Comprometerse con el éxito.

Las tácticas de los GRANDES EQUIPOS

2012-01-11T18:27:00.001+01:00

1. Definición clara, precisa y compartida de la misión y la visión de la organización.

2. Desarrollo de un plan estratégico que sea consensuado y conocido por todo el equipo.

3. Fijación de objetivos claros y pautas de actuación para conseguirlos.

4. Es preciso que todo el equipo tenga muy claras susresponsabilidades y roles dentro del equipo.

5. El estilo de dirección tiene que ser de autoridad compartida, mediante equipos muy cualificados y creativos.

6. Se necesita un ambiente de exigencia, calidad, compromiso e involucración. Nadie será exigente si el propio líder no lo es.

7. Cuanto más ilusionantes sean los objetivos a alcanzar, más grandes serán las energías que se desplieguen para poder conseguirlos.

8. Es fundamental que los miembros de un equipo estén orgullosos de pertenecer a él.

9. La consecución de las metas tiene que llevar aparejado uncrecimiento tanto profesional como personal.

10. Hay que saber escuchar y que se sientan escuchados para saber qué puede aportar cada persona.

11. Reconocimiento de forma sincera y personalizada. No cuesta nada decir ¡¡¡Muy bien!!!, ¡¡¡Enhorabuena!!! y sin embargo el retorno es incalculable y la involucración es máxima.

12. Si los resultados no han satisfecho las expectativas, hay quecomunicarlo de forma constructiva. Lo mejor es que todos los participantes del proyecto sepan en cada momento como se encuentran respecto al objetivo.

13. Si los rumores están mermando la productividad del equipo, hay que atajarlos rápidamente y aclararlos de una manera natural.

14. El primer criterio de remuneración es la consecución de los objetivos marcados y tiene que haber una parte que corresponda a salario emocional.

“Empieza a escuchar y entender a tus vendedores”

2011-12-17T22:20:00.001+01:00

Posted by OscarcapoteAgudo in Marketing Strategy

En este post quiero reflejar algunas de las diferencias que desde mi punto de vista existen, entre un Jefe de Ventas convencional y un nuevo Jefe de Ventas o Coach de Ventas.

"El Jefe de Ventas convencional", es un individuo con un estilo de liderazgo caduco, que piensa que siempre está en posesión de la razón y de la verdad, que se considera legitimado para decir a sus vendedores y al resto de departamentos lo que está bien, lo que está mal o lo que tienen que hacer, sin ser capaz de escuchar, de entender, de ser consciente de que los tiempos han cambiado. Son personas con mucha intuición, poco orden, poca visión estratégica, que ven "fantasmas" continuamente, debido principalmente a sus miedos, a su falta de confianza. Estas personas muestran creencias, actitudes y comportamientos como los que siguen…

1º. El Jefe Convencional de Ventas "Habla a":

El Jefe de Ventas convencional, ése que todavía abunda tanto, es un individuo que se comunica con sus vendedores, prácticamente, usando el "modelo decir". Es un modelo para "hablar a". Observa cómo ese Jefe de Ventas se relaciona con su vendedor para "decirle" lo que tiene que hacer, lo que está bien o mal y darle sus soluciones a sus problemas (los del vendedor). Se trata de una comunicación unívoca.

2º. El Jefe Convencional de Ventas "Desmotiva":

Este Jefe de Ventas se sorprende – y lamenta – de la escasa motivación de sus vendedores y, también, de su lento y limitado desarrollo. No es consciente que su modelo de comunicación es, precisamente, el que limita y coarta el despliegue de sus habilidades.

3º. El Jefe Convencional de Ventas "Somete":

El Jefe de Ventas origina y retroalimenta un círculo vicioso de infradesarrollo al mantener la "dependencia" de sus vendedores, cautivos de sus decisiones y soluciones. No dedica tiempo a desarrollar a sus equipos, simplemente a decir lo que hay que hacer "sin rechistar", echando la culpa a "otros" y no siendo consciente que los acontecimientos marcan su devenir en el día, esto es básicamente debido a su falta de organización y planificación. Lo peor de todo, es que vendedores excepcionales se someten a esa situación sin ser capaces de llevar la contraria por miedo.

4º. El Jefe Convencional de Ventas "Castra":

Se trata de un Jefe de Ventas que no sabe o entiende – tal vez su jefe no se lo explicó y, desde luego, no se lo exige – que su misión principal ya no es seguir vendiendo como cuando era vendedor (probablemente era un vendedor estrella), sino desarrollar las habilidades de sus colaboradores para que (ellos) vendan más y mejor cada día.

No se da cuenta que cada vez que le da una solución a su colaborador le está privando de encontrarla, es decir, de desarrollar su habilidad para analizar la situación – y los elementos que la constituyen – y desplegar su habilidad creativa para diseñar varias opciones de solución que, una vez comparadas y evaluadas, le permitan tomar una decisión por la más adecuada u oportuna. El Jefe de Ventas convencional es castrador, porque impide la puesta en práctica de todas estas habilidades que, por tanto, impide que se desarrollen.

5º. El Jefe Convencional de Ventas y la "Obediencia" ("el que se mueva no sale en la foto").

Simultáneamente el vendedor al que se le ha dicho qué hacer o cuál solución ejecutar, opera en modo irresponsable. Respons-abilidad es, como ya sabes, la (h)abilidad para responder (a las situaciones a las que te enfrentas). Si la respuesta no es tuya (es del Jefe) ¿cómo te vas a sentir responsable? Eres, simplemente, el ejecutor de una orden o instrucción y, por consiguiente, lo mejor que puedes sentir es ser obediente, si cumples correctamente con la instrucción.

6º. El Jefe Convencional de Ventas como "Ladrón":

Cuando robas la responsabilidad a tu vendedor le estás despojando de su sentido de compromiso. La persona se compromete cuando se siente autor o dueño. Tu colaborador necesita sentir que está participando y para ello espera que le escuches y preguntes su opinión, sugerencia, propuesta, idea o decisión.

Este tipo de Jefe de Ventas parece no darse cuenta de que este modelo comunicativo significa una apropiación de la relación con el cliente. Cada vez que el Jefe de Ventas toma decisiones y soluciones que pertenecen a la relación vendedor-cliente, está saboteando esa relación. Y lo hace porque no asume su nueva misión – desarrollar a su vendedor – y, en su lugar, continúa operando como el vendedor estrella que era.

Así que se apropia de la relación – otro saqueo a su vendedor. No quiere o, más probablemente, no sabe cómo ser Jefe, así que regresa a sus tiempos de vendedor y se encarga de hacer lo que sabe y, ciertamente lo hace muy bien, vender. Pero se olvidó de un detalle: el cliente no es suyo… es de su vendedor (es se refiere a la relación).

7º. El Jefe Convencional de Ventas "Desempodera" (resta poder):

Cuando observas lo que hace este Jefe de Ventas a lo largo de un día completo, porque le acompañas como si fueras un reportero con una cámara de vídeo, tienes constancia de la gran variedad de decisiones que toma. Así puedes comprobar que, además, se ha otorgado y reservado – con el beneplácito de su jefe – la capacidad para modificar precios y condiciones económicas y de entrega.

No es de extrañar, por tanto, que gran parte de su jornada transcurra con su móvil pegado en la oreja tomando decisiones sobre el particular. Es una forma ineficiente de mantener su control y autoridad sobre sus colaboradores. El mensaje es claro: yo tengo la última palabra. Y la consecuencia es evidente: desempodera a su vendedor.

El vendedor se ve obligado a negociar ¡con su jefe! la concesión de determinadas condiciones de venta solicitadas por su cliente. La negociación se ha desplazado del lugar natural (vendedor-cliente) a otro externo (vendedor-jefe) para volver, una vez cocinada, al lugar natural. Durante este by-pass el vendedor pierde poder de negociación delante de su cliente, que se da cuenta que este vendedor no es más que un intermediario entre él y el que decide (el jefe). Debilitar el poder de tu vendedor frente a sus clientes no parece una buena estrategia comercial para una empresa, aunque sí parece serlo para este Jefe de Ventas más interesado en mantener su poder frente a sus colaboradores.

La transformación: de Jefe de Ventas a… Coach de Ventas

Cuando el Jefe de Ventas convencional se da cuenta que su modelo no le sirve más que para sobrevivir y sentirse víctima de las dificultades que le acarrean la crisis, los competidores y "sus mediocres vendedores carentes de motivación y compromiso…"

Cuando decide hacerse responsable y aceptar que lo que no funciona es su modelo y opta por cambiar ese modelo obsoleto por otro más eficaz y sostenible, entonces… elije transformarse en un Coach de Ventas, ése que se distingue porque…

1º. El Coach de Ventas "Habla" con:
El Coach de Ventas habla con sus colaboradores. Eso significa que practica con profusión e intensidad la habilidad nº1, nº 2 y nº 3 que ha aprendido y que no es otra que la escucha.

Coach de Ventas es un excelente escuchador y cuando abre la boca es para preguntar. Porque escucha para preguntar. Pregunta para desarrollar. Sus preguntas no tienen otro sentido que crear nuevas posibilidades y facilitar el desarrollo de las habilidades de su vendedor.

Coach de Ventas no sermonea ni pontifica. No jefea con su discurso. Cuando quiere decir algo, acciona o utiliza su ejemplo, esa es su forma de liderar, porque él si sabe que los adultos se influencian mucho más (80%) por el ejemplo que por las palabras (20%).

2º. El Coach de Ventas "Dispara motivación":

La motivación funciona de dentro – a – fuera (¡no al revés!). Por consiguiente Coach de Ventas facilita que su colaborador despliegue su motivación hablando con él – escuchando, preguntando y, de esta forma, facilitando que explore soluciones, las evalúe, decida y ejecute. Diseña contextos para que surja la motiv-acción de su colaborador.

3º. El Coach de Ventas da "Autonomía":

El Coach de Ventas origina y retroalimenta un círculo virtuoso de desarrollo al disparar y alimentar continuamente la autonomía de sus vendedores, autores de sus decisiones y soluciones.

4º. El Coach de Ventas "Desarrollador":

Coach de Ventas sabe y entiende que está en nómina, fundamentalmente, para desarrollar el talento comercial de sus vendedores. El ingreso que recibe mensualmente en su cuenta bancaria corresponde al trabajo y a los resultados (ventas) que han conseguido sus vendedores, porque él no vende nada.

Es cierto que su objetivo nº1 es alcanzar o sobrepasar la cifra de ventas acordada, junto con un determinado margen de beneficio. Pero él no la consigue. Son sus vendedores los que lo lograrán. Su función es posibilitar que suceda eso. Y la forma más eficaz y sostenible para que eso tenga lugar, un año sí y otro también, es desarrollando las habilidades comerciales de los que sí están en nómina para hacerlo.

No es nada sencillo dejar de seguir actuando como el vendedor estrella que fue y, en su lugar, desempeñarse como un Coach de Ventas utilizando el coaching desarrollativo. Ese es su gran desafío.

5º. El Coach de Ventas da "Responsabilidad":

El Coach de Ventas desarrolla continuamente a su vendedor para hacerle responsable. Responsable de su desarrollo comercial, de la relación con su cliente y de sus resultados. No utiliza la presión ni el miedo para obtener obediencia, sino que facilita el crecimiento y afianzamiento del sentido de responsabilidad de su colaborador.

6º. El Coach de Ventas "Compromiso":

Es muy fácil que tu vendedor elija comprometerse cuando se siente responsable. Eso es algo que el Jefe de Ventas ya ha experimentado. Es cierto que los Jefes de Ventas son individuos con elevados índices de responsabilidad y compromiso, porque se han adueñado de las relaciones de sus vendedores con sus clientes.

El Coach de Ventas tiene muy claro que la relación con el cliente pertenece al vendedor y, además, se esfuerza por fortalecerla. Por eso facilita el desarrollo de la responsabilidad y el compromiso de su vendedor con su cliente.

7º. El Coach de Ventas da "Empoderamiento":
Parece evidente que si Coach de Ventas pretende mantener y fortalecer el vínculo relacional vendedor-cliente necesita ser coherente y, para ello, traspasará progresiva e ininterrumpidamente su poder a su vendedor, conforme éste alcanza los niveles de desarrollo adecuados.

El vendedor se hará acreedor al poder de negociar directamente con sus clientes condiciones económicas y de entrega. Las atribuciones que el Jefe de Ventas retenía en esta área serán transferidas al vendedor que, ahora, será responsable de gestionar y conseguir objetivos de ventas y beneficio bruto.

El vendedor crece en poder frente a su cliente y éste también se congratula de poder relacionarse con el que manda. La negociación y el acuerdo reside en su lugar natural y, además, es más eficiente.

Pero también crece el poder del ahora Coach de Ventas, que en lugar de dedicar gran parte de su jornada a calcular porcentajes y descuentos puede invertir su atención y energía en actividades más estratégicas y que añadan más valor.

La mejor inversión:

La rapidez con que suceden los cambios tecnológicos facilitan sustancialmente el acceso de los clientes a la información y, por tanto, modifican el proceso de venta. Además el duro entorno económico actual favorece a las empresas que sean capaces de identificar y responder con mayor agilidad a las necesidades cambiantes de sus clientes.

La persona de tu organización que está más cerca de los clientes es el vendedor. La forma más eficaz y eficiente de invertir en su desarrollo es a través de la persona que dirige su actividad.

La inversión en transformar a tu Jefe de Ventas en un Coach de Ventas es, probablemente, la que rinde un mayor ROI para tu organización: el Coach de Ventas es un desarrollador de talento comercial, disponible para los vendedores de tu organización a jornada completa todos los días del año.

Alex González

El lider y la era del conocimiento

2011-12-16T13:03:00.001+01:00

Por: Octavio Ballesta

Puedes ser un Gerente de Operaciones muy influyente en una empresa de manufacturas, líder en el mercado y referente en su sector, que ahora no tiene las respuestas apropiadas para explicar un declive importante en la participación de mercado. Quizá eres un Gerente de Talento que por vez primera no logra explicarle convincentemente a uno de los directores la causa determinante de un dramático aumento en la rotación de personal. O quizá eres un Director de Finanzas, ahora obligado a hacer una poda sustantiva en la estructura organizativa, movido por el afán quizá tardío de insuflar de nueva vida a una empresa ya amenazada por una crisis que pudiera ser terminal.

El entorno de negocios está experimentando cambios incesantes, y en ocasiones, disruptivos, que desafían nuestras prácticas, retan nuestra visión sesgada del mercado, cuestionan las premisas con las que construimos nuestra realidad, y amenazan con enviar a la obsolescencia parte de nuestros conocimientos y de nuestra experiencia.

La economía global está sumida en una dinámica de crónica crisis, cuyas derivaciones definitivas aún permanecen en el ámbito de la especulación. Factores específicos de la sociedad manifiestan su gran capacidad para cuestionar el orden establecido, y sugerir cambios disruptivos, para comenzar a influir en el entorno social, económico, financiero y político, en el que toda organización opera.

Si eres un líder o directivo a cargo de los procesos de transformación de una organización del presente; eres un Gerente medio o departamental buscando maneras de reinventar tu gestión para preservar la competitividad en un entorno de crisis; o eres un profesional joven, de alto potencial que se plantea una y otra vez, cómo puede maximizar su propuesta de valor, en un entorno de negocios volátil, altamente competitivo e incierto, es ahora un buen momento para considerar 7 premisas que líderes, directivos y gerentes influyentes han de considerar, si pretenden que sus organizaciones dejen atrás los paradigmas ya obsoletos e inoperantes de la Era Industrial, y se atrevan a ser protagonistas, y a escribir historias de éxito en la Era del Conocimiento que recién ha comenzado. Veamos:

1. Renunciar a un estilo de liderazgo basado en el control obsesivo y el poder, aceptando que el liderazgo puede ser participativo, incluyente y se ejerce de manera distribuida

Una organización líder en la Era del Conocimiento se construye cuestionando y derribando los paradigmas de control, y de supervisión obsesiva que caracterizan a las estructuras organizativas muy estratificadas, que basadas en el poder ejercido verticalmente, y en ocasiones, asumido como derecho adquirido, niega el potencial de talentosos profesionales jóvenes, para emerger cómo factores de cambio y de interesante agregación de valor.

El liderazgo distribuido con alto potencial de transformación, y capacidad para fomentar relaciones de interdependencia y de complementariedad funcional, comienza aceptando la premisa de que no hay hoy día, profesional alguno con un conocimiento superlativo de todo cuanto acontece en una organización, ahora sumida en un contexto de cambio acelerado, que trasciende en escenarios cada vez más complejos y competitivos, donde el análisis de cantidades ingentes de información, y el procesamiento inteligente de conocimiento volátil, y disperso entre múltiples disciplinas, es ahora, factor clave y sustantivo de la supervivencia, y éxito de las organizaciones del Siglo XXI.

2. Podrá ser traumático, o un objetivo acaso muy difícil de lograr, pero es la innovación, y no la Excelencia Operacional, el factor clave de la competitividad

En la Era Industrial, alcanzar y consolidar la Excelencia Operacional aplicando estrictos controles de calidad; desarrollando un modelo de gestión basado en objetivos; estableciendo un entorno de operaciones modelado por indicadores de productividad, eficacia y eficiencia; y definiendo puestos de trabajo altamente especializados, era todo lo que se requería para garantizar la competitividad y el éxito a largo plazo, de una organización inmersa en un entorno de negocios estable, y de fácil planificación.

La organización de la Era del Conocimiento cuestiona sus prácticas constantemente; no teme reinventarse para adaptarse ágilmente, una y otra vez al cambiante entorno de negocios; fomenta ambientes multidisciplinares de trabajo colaborativo en los que el conocimiento con valor de negocios se comparte generosamente y sin temor; y promueve una cultura de innovación, donde la creatividad individual, la generación libre de ideas, la aceptación del error constructivo, y el trabajo en equipo son explícitamente auspiciados, continuamente estimulados y ampliamente reconocidos por la Alta Dirección de la empresa.

3. La Gestión de Talento ha de estar vinculada al desarrollo integral de las personas

Aunque parezca controversial, las personas no son recursos ni transacciones contables, como son, por ejemplo, los activos de un almacén, que pueden ser administrados, utilizados, rehusados o descartados. En los primeros tiempos de la revolución industrial, era suficiente disponer de mano de obra, capacitada o no, pero con la disposición de trabajar incansablemente, en roles monótonos, muy específicos, e inequívocamente definidos.

Hoy día, es el talento de las personas, y no el capital, las políticas corporativas, o los activos físicos, el cerebro, el alma, y el corazón de organizaciones sensibles, que actuando con sensibilidad hacia las personas, y con el respeto que merecen como profesionales, pueden ser ámbitos de crecimiento personal, emerger como entornos de interesante desarrollo profesional, y representar parte sustantiva de proyectos de vida signados por la evolución paulatina del individuo en su dimensión social, el acceso a nuevas oportunidades de desarrollo profesional, y la autorrealización personal.

4. En tiempos de crisis, antes que reducir el presupuesto en Formación, conviene incentivar los procesos de Formación Interna en entornos personalizados de aprendizaje

Cuando una organización afronta una crisis, es común reducir drásticamente el presupuesto en Formación y Desarrollo, como parte de una política de reducción de costos, que aplicada en forma indiscriminada, puede tener un efecto muy adverso en la moral, la productividad, y el compromiso de los colaboradores hacia su organización.

En toda organización centrada en el conocimiento, antes de apelar a la reducción radical del presupuesto en Formación, se promueven actividades formativas internas en ambientes colaborativos de trabajo que se nutren de la inteligencia colectiva de la Web 2.0.

En estos ambientes de aprendizaje, el rol orientador de experimentados mentores juega un papel esencial, al posibilitar que cualquier colaborador pueda hacerse cargo de su proceso de Desarrollo Profesional, y motivarse con el ejemplo de sus líderes para hacer un esfuerzo extra, y evidenciar su compromiso a la organización, incluso en tiempos de crisis.

5. La adopción exitosa de la Web social demanda una nueva estructura organizativa. Las estructuras jerárquicas y estratificadas por funciones ceden lentamente su predominio a las estructuras conformadas en red, interrelacionadas e interdependientes entre sí, y diferenciables por sus ámbitos de influencia

Las redes sociales cuyo auge y expansión parecen indetenibles, ya están perneando paulatinamente desde el ámbito personal hacia el corporativo, donde las conversaciones, las interacciones y las dinámicas de colaboración que se establecen a lo interno de la organización entre distintos equipos y áreas funcionales, y hacia el exterior, con proveedores, clientes, potenciales empleados, socios de negocios, y accionistas, están impactando, y transformando las formas de hacer negocios, potenciando la inteligencia colectiva, y aumentando, la simetría y sentido de oportunidad de las comunicaciones, y de los procesos de toma de decisiones asociados.

En el pasado, fenómenos semejantes de resistencia al cambio inducidos por la tecnología lo hemos observado cuando surgieron tecnologías de alto potencial de transformación cómo los ordenadores, o el acceso por Internet.

La Web Social facilita la concreción de un modelo dinámico de gestión, que dota a la organización de mayor agilidad para operar, versatilidad para aprender del entorno, flexibilidad para adaptarse a la dinámica impredecible de los mercados, y capacidad para reinventarse, en su perenne, pero a veces elusivo objetivo de ser y permanecer competitiva.

6. Olvídate de las descripciones de cargo rígidas, y fuertemente vinculadas a la función. Apuesta por un profesional generalista, autónomo, con gran capacidad de autoaprendizaje, de espíritu emprendedor, y fuerte motivación al logro

Puede afirmarse que muchos de los roles que los profesionales ocuparan dentro de 10 años aun no son conocidos y escapan de cualquier definición y caracterización bajo las premisas con las que operamos nuestras organizaciones en el presente.

Hoy día, ignoramos cual será el entorno de negocios y de operaciones de una organización en el futuro cercano, ahora que está inmersa en un entorno de cambio frenético, que prometerá indeseables discontinuidades en los mercados, sugerirá constantes procesos de actualización, e introducirá continuas disrupciones en la lealtad de los clientes.

La Gestión de Personas en una organización 2.0 convendrá centrarla entonces, en la potenciación y mejora de las competencias que permitirán a un profesional talentoso aprender de la experiencia de líderes influyentes de quienes recibirán oportunidades de empoderamiento; fomentando el desarrollo de un pensamiento estratégico construido por la exposición a la inteligencia colectiva de las redes sociales y la Internet; con capacidad creciente para operar y decidir en entornos de cambio y creciente incertidumbre; y sobre todo, con la flexibilidad suficiente para desaprender viejos dogmas y premisas obsoletas, priveligiando así, una actitud de curiosidad y permanente reto personal, que es afín a la creatividad, y proclive a la innovación.

7. El rol normativo y apegado a estándares de función de Tecnología ha de llegar a su fin

La función de Tecnología ha de convertirse en el aliado principal de la apertura de la organización al uso productivo y con sentido de propósito de las herramientas de la Web Social, y no es, restringiendo el acceso a Internet, controlando el uso de los ordenadores, o prohibiendo el uso de Twitter, Linkedin o Facebook, como se logrará este importante propósito.

Algunas organizaciones ya están aplicando políticas abiertas en la gestión de Tecnología (BYOD: Bring Your Own Device), al permitir el uso irrestricto de equipos personales en el ámbito organizacional. Ello presupone, la aplicación de un nuevo modelo de relaciones laborales, basado en la confianza, y en el respeto reciproco, antes que en el control y la coerción ejercida a través de relaciones jerárquicas basadas en la autoridad y poder.

Los cambios que han de afrontar las organizaciones en el futuro próximo serán de una magnitud, impacto y alcance tales, que hoy día resulta difícil siquiera vislumbrar con la información disponible. Un escenario de cambios radicales y disruptivos de semejante alcance y magnitud, no ha ocurrido en la historia empresarial desde el advenimiento de la Revolución Industrial.

Los líderes más conscientes del galimatías que sus organizaciones de una u otra manera enfrentarán, no pueden ignorar que habrán de ejercer un rol protagónico si deciden apostar por el cambio y convertir a sus organizaciones en entidades ágiles, flexibles y competitivas. Habrá quienes, por lo contrario, permanecerán complacientes o indiferentes en sus zonas de comodidad, poder e influencia, apreciando cómo sus organizaciones languidecerán, mermando su perfil competitivo, cediendo su influencia estratégica, perdiendo mercados, y corriendo el riesgo de desaparecer irremisiblemente

Poder y liderazgo

2011-12-11T21:22:00.001+01:00

Poder y Liderazgo

El concepto de poder está minusvalorado. El vocablo se generaliza y se olvida su verdadera acepción., "La palabra poder, proviene del Latín potere, que significa ser capaz. La raíz de la palabra es poti, que significa "amo, señor"(*). Tiene que ver con asumir el reto de nuestra propia vida, sin interferencias internas o externas. Vamos a intentar analizar esta etiqueta en términos de las fuentes de poder, que pueden ser varias, vamos a comentar algunas de ellas:

Poder jerárquico, definido por el estatus en un sistema piramidal. Así en el ejército, el poder del sargento sobre el cabo o del general sobre el teniente. En el Estado y en Organizaciones (incluyendo las religiones), las estructuras están copiadas del sistema militar, así un Consejero Delegado está por encima del Director General y éste encima del Gerente. También, en estados autoritarios, el poder de la policía, políticos, militares o clérigos sobre el resto de la población. Es evidente que incluso muchos estados que se autodenominan democráticos, tienen fuertes componentes autoritarios.

Poder coercitivo, definido por la fuerza o violencia. Por desgracias, ha llegado a ser demasiado habitual. Quien lo ejerce, suele esgrimir algún otro tipo de poder como justificación, sea real o no.

Poder económico; en un mundo donde las meta-leyes están basadas en la competitividad, en la productividad y en la sobrevivencia del más fuerte, el poder económico es más que evidente. Parece claro afirmar que quien domina los flujos de capital tiene un elevado poder, más sutil que el poder jerárquico o el coercitivo, aunque demasiado a menudo los utiliza éstos últimos como coartada, así no se hace tan evidente.

Poder de posicionamiento, determinado por el nacimiento, la pertenencia a una determinada clase social o profesional, la membrecía a un determinado grupo, secta, club o religión. En algunos casos, la tradición.

Poder de relación. El acceso a otras personas, networking.

Poder de conocimiento o habilidad. Cuando alguien domina una determinada habilidad o tiene un conocimiento específico de algo.

Poder personal. Este es el tipo de poder del que menos se habla y sobre el que más capacidad de control tenemos. Supone el aspecto nuclear de porqué algunos líderes tienen éxito y otros no. Tiene que ver con el carisma, la calidad personal, la coherencia, la capacidad de influencia y por supuesto, el liderazgo.

En mi libro "El coach como chamán" especifico este poder personal que lo divido en poder individual, relacional o social. Así pues, en la medida en que una persona es consciente de sus mecanismos y procesos internos en cómo se relaciona consigo mismo, con los otros y con su entorno inmediato, puede ganar o perder poder personal.

En un mundo de incertidumbre, pretender que el poder coercitivo o el jerárquico, o incluso el económico, nos vayan a dar felicidad es entrar en un mundo de ficción. Un líder sin poder personal, por mucho poder jerárquico que tenga, está a la deriva en un barco que ya no tiene rumbo y que aún sigue navegando por inercia. Como espíritus atrapados en ese barco que era "El Holandés errante" en la película "Piratas del Caribe", condenados a vagar como piratas sin alma a las órdenes de ese otro espíritu atormentado por no haber podido conquistar a Calypso que era Davy Jones.

Antonio Diaz Deus

(*). El Coach como chamán. Antonio Diaz Deus

Alex González

Comunicacion interpersonal: El efecto de palabras, tonos y gestos

2011-12-10T12:19:00.001+01:00






Comunicación interpersonal: El efecto de palabras, tonos y gestos Hace unos 50 años, el psicólogo norteamericano Abraham Maslow identificó en una pirámide las jerarquía de las necesidades que motivan a los seres humanos. A partir de este enfoque, se hace posible determinar de qué manera podemos satisfacer a una persona: atendiendo sus necesidades no satisfechas, puesto que aquellas que ya tienen satisfacción, no moverán su corazón ni su espíritu. "El arte de la escucha efectiva es esencial para una comunicación clara, y una comunicación clara es necesaria para la gestión de éxito" James C. Penney. En tal sentido, debo decir que una de las necesidades más elevadas de las personas en estos tiempos es ser comprendidas y escuchadas, ser atendidas. No obstante, muy pocas personas en nuestra sociedad están preparadas para escuchar realmente lo que los demás tienen que decir. ¿Por qué? Mientras otra persona nos habla y nos dice lo que siente, muy probablemente en nuestro interior están ocurriendo varias cosas de las que te quiero hablar: 1. Mientras escuchamos, en lugar de atender al 100% a esa persona, entonces empezamos a preparar una respuesta, como si estuviésemos en un juzgado defendiéndonos de algo; 2. Sucede también que muchas veces queremos reflejar nuestra vida en la de otra persona.¿Te ha pasado alguna vez que estás diciéndole algo a alguien sobre como te sientes y esa persona te responde: "déjame contarte lo que me pasó a mi"? Naturalmente tu quieres comprensión en ese momento, no que otra persona te cuente su vida A pesar de estos elementos, el primer paso para que las cosas cambien lo tenemos que dar nosotros, que ahora somos dueños de esta información. Para ello, te quiero contar del experimento realizado por el Dr. Albert Mehrabian hace algunos años. Él determinó que cuando dos personas se comunican, transmitiendo emociones, el impacto causado en el proceso de comunicación viene determinado de la siguiente manera: 1. 7% es impacto verbal, es decir, las palabras que salen de nuestras bocas; 2. 38% es impacto paralingüistico, referido al uso de la voz (tonos, inflexión, pausas, ritmos, entonación, etc.) y 3. 55% es impacto visual y proxémico, vinculado al uso de la gesticulación y la distancia (proximidad) de los interlocutores. ¿Puedes creer que solo 7% es el impacto que causan nuestras palabras? ¿Has escuchado aquello de que una imagen vale más que mil palabras? Bueno, en términos de comunicación efectiva, es correcto decir que 93% del impacto en el proceso de comunicación está determinado por elementos que no son verbales. ¿Qué significa esto? Cuando estás escuchando a una persona, la miras fijamente y le dices "te estoy escuchando atentamente", es muy posible que estés concentrado en solo ese 7% y te estés perdiendo lo más valioso del proceso de comunicación. ¿Te ha ocurrido alguna vez que escuchas a una persona, pero que sabes que lo que esta dice no tiene relación con lo que su cuerpo expresa? En ese caso, quizá de manera inconsciente, has percibido un poco más allá del 7% verbal. Entonces, ¿cuál es el punto de todo esto vinculado con la inspiración personal? Inspiración significa dejar que una idea se apodere de ti (tu misión) y hacerla realidad. Para lograrlo, tu vida debe ser transformada, ya que solo de esa manera tus paradigmas empezarán a cambiar y las cosas que haces, además de tener sentido para tu propia vida, tendrán efecto positivo en la vida de los demás. Siendo así, uno de los elementos más importantes a lograr es escuchar efectivamente a los demás. Si una persona cree que por "escuchar" las palabras que salen de la boca de otra, realmente está entendiendo lo que esa persona quiere decir, está completamente equivocado. Un proceso de comunicación realmente efectivo requiere que haya una conexión emocional e intelectual. Eso significa que si estás escuchando a alguien, tu mente debe estar preparada para escuchar lo que se tiene que decir, atendiendo el 100% de los canales de comunicación (tal como lo comentamos arriba) y no solo "escuchando" las palabras que salen de la boca de esa otra persona. Cuando nosotros hemos logrado transformaciones profundas de nuestro ser y hemos asumido con valentía que necesitamos a otros para poder crecer y lograr nuestras metas, ya que vivimos en un mundo de sociedad, entonces estaremos preparados para escucharlos al 100% – escucha efectiva. Recuerda, tu inspiración se fundamenta en el hecho de dejar que la idea de tu misión de vida se adueñe de ti, pero ten por seguro que eso implica que debes dejar que otras personas entren en tu vida. Para lograrlo, también debes aprender a escucharlos y comprenderlos, conectarte emocionalmente con ellos

Colgado por Alex González

Homenaje a Steve Jobs: aprender de los éxitos y de los exitosos

2011-10-07T00:18:00.001+02:00

APRENDER DE LOS ÉXITOS Y DE LOS EXITOSOS

<http://coachdemujeres.wordpress.com/2011/10/06/aprender-de-los-exitos-y-de-los-exitosos/steve-jobs-2-2/> Tributo a Steve Jobs (1955- 2011)

Si yo te preguntara ¿Aprendemos más de los fracasos que de los éxitos? ¿Qué me dirías?

Hoy te animo cambiar de observador, permitir en ti el fluir de la experiencia de vida de Steve Jobs, presidente de Apple, que encontró sentido de transformación personal e inspiración de otros. Para ello acudiré a algunos apartes de su discurso ante un grupo de graduados de la Universidad de Stanfor.

"...no puedes conectar los "puntos" hacia adelante, solo puedes hacerlo hacia atrás. Así que tienes que confiar que los "puntos" se conectarán alguna vez en el futuro. Porque creer que los puntos se unirán, te dará la confianza de confiar en tu corazón..."

Cada paso que das, cada giro que haces, cada nueva dirección que emprendes, contribuye a la construcción de tu destino. Conéctate con tu intuición y fluye hacia aquellos "puntos" que marcarán la diferencia en tu vida. Sácale el mayor provecho a cada uno de ellos.

"...que me despidieran de Apple, fue lo mejor que me pudo haber pasado. Había cambiado el peso del éxito por la ligereza de ser nuevamente un principiante, menos seguro de las cosas. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida. Durante los siguientes cinco años creé una empresa llamada NeXT y otra llamada Pixar la creadora del primer largometraje animado por ordenador: Toy Story y es ahora el estudio de animación más exitoso del mundo. Apple compro a NeXT y yo regresé a Apple y la tecnología desarrollada en esta compañía, es el corazón del renacimiento de Apple..."

Todas las experiencias que llegan a ti, tienen un "propósito". El objetivo de tu expansión co-creadora de tu realidad es entender y apropiarte de este "propósito". Construye con base en tu propósito.

"...El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideren un trabajo genial. Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que hagan..."

El amor por lo que haces, es la fuerza creadora que te conecta con tu propósito. Amar lo que haces, sentir y vibrar es parte de tu destino si lo permites en ti. Si estas aferrado a un trabajo que no te lo brinda, ¿Qué haces ahí? Se valiente, suelta, encuentra.

(Un año después de ser diagnosticado con cáncer)

"... La muerte es posiblemente el mejor invento de la vida. Es el agente de cambio de la vida. El tiempo de la vida es limitado, así que no lo gastéis viviendo la vida de otro, vivir los resultados del pensamiento de otros o permitiendo que las opiniones de los demás ahoguen la propia voz interior y lo más importante, tener el coraje de seguir al corazón y la intuición..."

En ocasiones podríamos sentir que viviremos por siempre, cuando somos niños, no nos imaginamos como viejos e imaginamos que el final de nuestros días es muy lejano. La realidad es que todos los días concluimos un ciclo, nacemos y morimos, el renovarnos cada día es parte de nuestra existencia, se renuevan nuestras células, se renuevan nuestros órganos, nos renovamos como organismos vivos y cambiantes. El punto es: ¿Qué tan conscientes somos de este enorme poder que tenemos a nuestra disposición?, ¿Qué tanto renovamos nuestros pensamientos, emociones, palabras, sueños, metas, acciones? Así que: Si "acabaste" puedes "iniciar de nuevo", ¡Renace!, ¡Reinvéntate!

La generacion Y

2011-09-30T22:38:00.001+02:00

Alex González

www.cosquigollas.blogspot.com
www.creandoequipos.blogspot.com
www.gerentesdearea.blogspot.com

Conserva en tu alma la idea de Ítaca

2011-05-28T09:04:00.001+02:00

Cuando emprendas tu viaje hacia Ítaca
debes rogar que el viaje sea largo,
lleno de peripecias, lleno de experiencias.

No has de temer ni a los lestrigones ni a los cícplopes,
ni a la cólera del airado Poseidón.
Nunca tales montruos hallarás en tu ruta
si tu pensamiento es elevado, si una exquisita
emoción penetra en tu alma y en tu cuerpo.
Los lestrigones y los cíclopes
y el feroz Poseidón no podrán encontrarte
si tú no los llevas ya dentro, en tu alma,
si tu alma no los conjura ante ti.

Debes rogar que el viaje sea largo,
que sean muchos los días de verano;
que te vean arribar con gozo, alegremente,
a puertos que tú antes ignorabas.
Que puedas detenerte en los mercados de Fenicia,
y comprar unas bellas mercancías.
Acude a muchas ciudades del Egipto
para aprender, y aprender de quienes saben.

Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca:
llegar allí, he aquí tu destino.
Mas no hagas con prisas tu camino;
mejor será que dure muchos años,
que llegues, ya viejo, a la pequeña isla,
rico de cuanto habrás ganado en el camino.

No has de esperar que Ítaca te enriquezca:
ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje.
Sin ella jamás habrías partido;
mas no tiene otra cosa que ofrecerte.

Y si la encuentras pobre, ítaca no te ha engañado.
Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia,
sin duda sabrás ya qué significa Ítaca.

KONSTANTINOS KAVAFIS (1863-1933)

¿Cuál es la diferencia entre líderes y administradores?

2011-05-09T07:27:00.000+02:00

Este un debate que lleva años pero es muy importante distinguir la diferencia y pensar en nuestro propio comportamiento, realmente estamos liderando?

El post "Leaders vs Managers Are they really different?" publicado por George Ambler en su blog The Practice of Leadership nos acerca algunas respuestas:

Jim Estill publicó esta gran cita en su blog "CEO Blog - Time Leadership" citando un clásico artículo de Harvard Business Review por Abraham Zaleznik en 1977:

"La diferencia entre administradores y lideres se basa en sus concepciones del caos y el orden. Los administradores idolatran el proceso, buscan estabilidad y control e instintivamente tratan de resolver los problemas rápidamente a veces incluso antes de comprender totalmente su significado. Lo lideres por el contrario, toleran el caos y la falta de estructura y están dispuestos a demorar las soluciones para entender los problemas más profundamente. De esta manera Zalenznik argumenta que los líderes de negocios tienen mucho más en común con los artistas que con los administradores. Las organizaciones necesitan de ambos, líderes y administradores para tener éxito, pero desarrollar ambos requiere reducir el foco en la lógica y los ejercicios estratégicos a favor de un ambiente donde la creatividad e imaginación puedan florecer. "

"Hay una diferencia profunda entre administración y liderazgo y ambos son importantes. Administrar significa lograr, tener responsabilidad, conducir. Liderar es influenciar, guiar en una dirección, curso, acción, opinión. La diferencia es crucial" - Warren Bennis

Warren Bennis, en su libro "On Becoming a Leader" describe su unto de vista acerca de esta diferencia:

El administrador administra, el líder innova.
El administrador es una copia, el líder es original.
El administrador mantiene, el líder desarrolla.
El administrador se concentra en sistemas y estructuras, el líder en las personas.
El administrador se basa en el control, el líder en la confianza.
El administrador acepta la realidad, el líder la investiga.
El administrador tiene visión de corto plazo, el líder de largo.
El administrador se pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué.
El administrador observa los resultados, el líder el horizonte.
El administrador acepta el status quo, el líder lo desafía.
El administrador es el clásico buen soldado, el líder es él mismo.
El administrador hace cosas correctamente, el líder hace lo correcto.

Otro importante pensador en la diferencia entre líderes y administradores es John Kotter, autor de "John P. Kotter on What Leaders Really Do", donde realiza las siguientes observaciones:

"Liderazgo y administración son dos sistemas de acción distintos y complementarios Ambos son necesarios para tener éxito en el ambiente complejo y volátil en el que vivimos"
"La mayoría de las corporaciones estadounidenses están sobre-administradas y sub-lideradas"
"Un liderazgo fuerte con una administración débil no es mejor y a veces hasta puede ser peor que la inversa"
"Administrar es copiar con complejidad Sin una buena administración las organizaciones complejas tienden a ser caóticas una Buena administración trae orden y consistencia"
"Por el contrario, liderazgo es copiar con cambios Mas cambios siempre demandan más liderazgo"
"Las compañías administran la complejidad planeando y presupuestando, organizando el personal y controlando la resolución de problemas. Por el contrario, liderar una organización hacia el cambio constructivo trata de determinar una dirección (desarrollar una visión del futuro y estrategias para alcanzar esa visión), alinear a las personas y motivarlas e inspirarlas para que sigan moviéndose en la dirección correcta."

Para concluir, debemos ser Buenos lideres primero y luego buenos administradores, el qué y por qué y luego el cómo y cuándo!

Pensando en tu comportamiento del último mes, pregúntate:

Cómo estas pasando la mayoría de tu tiempo? Liderando o administrando?

Dado que la mayoría de las organizaciones están "sobre-administradas y sub-lideradas", que dos actividades administrativas puedes delegar? En que dos comportamientos de líder puedes concentrarte y mejorar esta semana?

Charla empresa de Emilio Duró

2011-04-23T15:00:00.001+02:00

Emilio Duró es un ejemplo de optimismo e ilusión. Es un excelente conferenciante. Emilio Duró tiene una vitalidad desbordante pero existe una paradoja que da que pensar. Su madre murió de depresión, es decir, él tiene un gen que le predispone a ser depresivo. Es por esto por lo que toda su vida se ha dedicado a preservarse de ese mal y el resultado es un hombre que parece que se cayó a una marmita de cocaína cuando era pequeño. Lo maravilloso es que su energía es absolutamente natural.Ya ha estado dos veces en el programa de Buenafuente y su fama por internet se extiende como la pólvora.
Una de sus frases más repetidas es: "Lo peor que hay es un tonto motivado".
Os dejo con los vídeos de una de sus conferencia. Es una conferencia larga pero os aseguro que merece la pena porque os va a recargar las pilas a tope.

parte 1         http://www.youtube.com/watch?v=FKIkjJOI6Ww&feature=related

parte 2         http://www.youtube.com/watch?v=1JtFPOQ6Z9w&feature=related
parte

parte 3         http://www.youtube.com/watch?v=gVH2RJBYXU4&feature=related

parte 4         http://www.youtube.com/watch?v=QtBr13oPxlg&feature=related

parte 5         http://www.youtube.com/watch?v=D22J9BSPuQM&feature=related

parte 6        http://www.youtube.com/watch?v=-en5o9lRT1c&feature=related

parte 7         http://www.youtube.com/watch?v=BiM-er8Yt44&feature=related

parte 8        http://www.youtube.com/watch?v=YfK2IiebGJk&feature=related

parte 9         http://www.youtube.com/watch?v=UaZ6DkFm8PE&feature=related

parte 10       http://www.youtube.com/watch?v=On4xnJd2lmk&feature=related

parte 11       http://www.youtube.com/watch?v=vh2URGoxHfk&feature=related

parte 12       http://www.youtube.com/watch?v=-0C_boIPdtY&feature=related

Cambiar los hábitos

2011-04-18T08:28:00.001+02:00

Cambiar los Hábitos

Eres lo que tu más profundo y vigoroso deseo es. Como es tu deseo, es tu voluntad. como es tu voluntad, son tus actos, como son tus actos, es tu destino.
Brihadaranyaka Upanishad iv. 4.5
En la charla no escuché cosas que no hubiera leído antes en sus libros pero fue fundamental e hizo un cambio en mi hacer y en mi el hecho de haber ido, hizo mucha diferencia. Entonces me respondí que lo que aprendí es lo importante de mantenernos motivados, de mantenernos en la senda.

Y es desde esto es que quiero proponerles que hablemos del cambio de hábitos. Hoy más que plantear una reflexión, reviso algunos puntos que aprendí respecto a cambiar los hábitos.
Como vieron recién, el primero es ese: es importante sostenernos motivados y direccionados para ese cambio que queremos lograr. Para mi, ir escuchar su charla, me re-direccionó nuevamente hacia mis objetivos. Estaba en camino, pero escuchar su charla fue un excelente impulso hacia adelante, fue como recuperar un poco el entusiasmo de los primeros tiempos.

Cambiar los hábitos no es fácil, hay mucho en juego detrás de eso. Por lo que es importante que favorezcamos el cambio desde distintos espacios, aquí te planteo algunos:
Desde la reflexión: cambiando nuestros modelos mentales, leyendo más –escuchando conferencias, etc.- sobre el tema que nos interesa cambiar. Leer sobre el tema nos permite descubrir un mundo nuevo. Ver lo que hoy permanece oculto a nuestros ojos.
Desde el planeamiento: Tener un plan de cambio adaptado a nosotros. La receta del otro está muy buena para el otro pero no siempre es lo mejor para mi, ni me siento tan a gusto con eso. Entonces busco y creo un plan adaptado a mí, a mis tiempos, posibilidades, necesidades, etc. Un plan que tenga en cuenta también en qué no me fue bien en intentos anteriores para poder superar esas dificultades.
Desde la decisión: No bajar los brazos. Como dice un maestro mío, "Ser inflexible con las metas y flexible con los métodos" de eso se trata. De hacer los cambios que necesite hacer para flexibilizar mi plan. Un plan que me permita lograr mi cambio de hábitos.
Desde el seguimiento sostenido: cuando quiero modificar algo, escribo. Este es uno de los puntos más importantes: cada noche dedico unos minutos a escribir sobre eso. Si estoy trabajando para lograr mi libertad financiera, reviso cada día lo que hice, los gastos que tuve, lo que pude haber hecho diferente, entonces de allí saco nuevos aprendizajes para los días por venir. Cada semana, llevo un balance que me permita medir y visualizar mis avances.
Si lo que estoy trabajando es un cambio de hábitos sobre otros temas, me tomo esos mismos minutos y en un cuaderno escribo sobre ese día ¿Cómo me fue en mi cambio? ¿Qué progresos hubo? ¿Cómo me sentí me siento? ¿Qué hice y hubiera preferido no hacer? ¿De qué modo lo puedo prever la próxima vez?

Es infinitamente importante este espacio, este espacio nos mantiene en la senda, nos hace concientes de nuestros logros y crecimientos y nos permite reflexionar sobre los tropiezos y sortearlos a futuro.
Desde sostenernos motivados: nos permite transitar el cambio con alegría. ¿Qué quieres lograr con este cambio? ¿A qué te permitir acceder este cambio? Es necesario que busques tu propia forma de motivarte que te ayude a sostener el camino hacia el logro de ese cambio más allá de las circunstancias y las caídas temporales.
Mantener la dirección o el enfoque: en lo posible es importante mantener el objetivo presente, ya sea poniendo carteles en un lugar visible, una foto de alguien que nos sirve como modelo u otra forma que se te ocurra de mantenerte centrado en el logro. Lo importante es recordar lo que quiero lograr. En su momento por ejemplo, cuando comencé a trabajar para cambiar mis hábitos en relación con el dinero, escuchaba todos los días durante media hora –a veces más- audios sobre el tema. Y un libro de Kiyosaki encima de mi escritorio.
El camino es la meta …
"Que el camino te salga al encuentro. Que el viento te sople siempre de espaldas. Que el sol cálido brille sobre tu rostro. Que la lluvia descienda mansa sobre tus campos. Y hasta que volvamos a encontrarnos. Que Dios te sostenga suavemente en la palma de su mano"

Vivir y morir como equipo

2011-04-10T10:48:00.001+02:00

Cuando se trata de cambiar el rumbo de un campeonato con una charla de menos de 5 minutos, todo el mundo debería prestar atención.Verás cómo en menos de 5 minutos, un entrenador enciende literalmente a sus jugadores antes de la semifinal del campeonato más importante de los Estados Unidos… la Superbowl!
Todos los que dirigen equipos deberían guardar este video en su videoteca personal para recuperar la inspiración cuando lo necesiten.

Lo que el corazón quiere, la mente se lo muestra

2011-03-24T00:22:00.001+01:00

LO QUE EL CORAZON QUIERE, LA MENTE SE LO MUESTRA

Esta es una entrevista que La Vanguardia Digital le realizó al Dr. Mario Alonso Puig quien es Médico Especialista en Cirugía General y del Aparato Digestivo, Fellow de la Harvard University Medical School y miembro de la New York Academy of Sciences y de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia.

Hasta ahora lo decían los iluminados, los meditadores y los sabios; ahora también lo dice la ciencia: son nuestros pensamientos los que en gran medida han creado y crean continuamente nuestro mundo. "Hoy sabemos que la confianza en uno mismo, el entusiasmo y la ilusión tienen la capacidad de favorecer las funciones superiores del cerebro. La zona prefrontal del cerebro, el lugar donde tiene lugar el pensamiento más avanzado, donde se inventa nuestro futuro, donde valoramos alternativas y estrategias para solucionar los problemas y tomar decisiones, está tremendamente influida por el sistema límbico, que es nuestro cerebro emocional. Por eso, lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando". Hay que entrenar esa mente

Tengo 48 años. Nací y vivo en Madrid. Estoy casado y tengo tres niños. Soy cirujano general y del aparato digestivo en el Hospital de Madrid. Hay que ejercitar y desarrollar la flexibilidad y la tolerancia. Se puede ser muy firme con las conductas y amable con las personas. Soy católico. Acabo de publicar Madera líder (Empresa Activa)
IMA SANCHÍS - 18/10/ 2004

- Más de 25 años ejerciendo de cirujano. ¿Conclusión?

-Puedo atestiguar que una persona ilusionada, comprometida y que confía en sí misma puede ir mucho más allá de lo que cabría esperar por su trayectoria.

- ¿Psiconeuroinmunobiología?

-Sí, es la ciencia que estudia la conexión que existe entre el pensamiento, la palabra, la mentalidad y la fisiología del ser humano. Una conexión que desafía el paradigma tradicional. El pensamiento y la palabra son una forma de energía vital que tiene la capacidad (y ha sido demostrado de forma sostenible) de interactuar con el organismo y producir cambios físicos muy profundos.

- ¿De qué se trata?

-Se ha demostrado en diversos estudios que un minuto entreteniendo un pensamiento negativo deja el sistema inmunitario en una situación delicada durante seis horas. El distrés, esa sensación de agobio permanente, produce cambios muy sorprendentes en el funcionamiento del cerebro y en la constelación hormonal.

- ¿Qué tipo de cambios?

-Tiene la capacidad de lesionar neuronas de la memoria y del aprendizaje localizadas en el hipocampo. Y afecta a nuestra capacidad intelectual porque deja sin riego sanguíneo aquellas zonas del cerebro más necesarias para tomar decisiones adecuadas.

- ¿Tenemos recursos para combatir al enemigo interior, o eso es cosa de sabios?

-Un valioso recurso contra la preocupación es llevar la atención a la respiración abdominal, que tiene por sí sola la capacidad de producir cambios en el cerebro. Favorece la secreción de hormonas como la serotonina y la endorfina y mejora la sintonía de ritmos cerebrales entre los dos hemisferios.

- ¿Cambiar la mente a través del cuerpo?

-Sí. Hay que sacar el foco de atención de esos pensamientos que nos están alterando, provocando desánimo, ira o preocupación, y que hacen que nuestras decisiones partan desde un punto de vista inadecuado. Es más inteligente, no más razonable, llevar el foco de atención a la respiración, que tiene la capacidad de serenar nuestro estado mental.
- ¿Dice que no hay que ser razonable?

-Siempre encontraremos razones para justificar nuestro mal humor, estrés o tristeza, y esa es una línea determinada de pensamiento. Pero cuando nos basamos en cómo queremos vivir, por ejemplo sin tristeza, aparece otra línea. Son más importantes el qué y el porqué que el cómo. Lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando.

- Exagera.

-Cuando nuestro cerebro da un significado a algo, nosotros lo vivimos como la absoluta realidad, sin ser conscientes de que sólo es una interpretació n de la realidad.

- Más recursos...

-La palabra es una forma de energía vital. Se ha podido fotografiar con tomografía de emisión de positrones cómo las personas que decidieron hablarse a sí mismas de una manera más positiva, específicamente personas con transtornos psiquiátricos, consiguieron remodelar físicamente su estructura cerebral, precisamente los circuitos que les generaban estas enfermedades.

- ¿Podemos cambiar nuestro cerebro con buenas palabras?

-Santiago Ramon y Cajal, premio Nobel de Medicina en 1906, dijo una frase tremendamente potente que en su momento pensamos que era metáforica. Ahora sabemos que es literal: "Todo ser humano, si se lo propone, puede ser escultor de su propio cerebro".

-¿Seguro que no exagera?

-No. Según cómo nos hablamos a nosotros mismos moldeamos nuestras emociones, que cambian nuestras percepciones. La transformación del observador (nosotros) altera el proceso observado. No vemos el mundo que es, vemos el mundo que somos.

- ¿Hablamos de filosofía o de ciencia?

-Las palabras por sí solas activan los núcleos amigdalinos. Pueden activar, por ejemplo, los núcleos del miedo que transforman las hormonas y los procesos mentales. Científicos de Harward han demostrado que cuando la persona consigue reducir esa cacofonía interior y entrar en el silencio, las migrañas y el dolor coronario pueden reducirse

un 80%.

- ¿Cuál es el efecto de las palabras no dichas?

-Solemos confundir nuestros puntos de vista con la verdad, y eso se transmite: la percepción va más allá de la razón. Según estudios de Albert Merhabian, de la Universidad de California (UCLA), el 93% del impacto de una comunicación va por debajo de la conciencia.

- ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar?

-El miedo nos impide salir de la zona de confort, tendemos a la seguridad de lo conocido, y esa actitud nos impide realizarnos. Para crecer hay que salir de esa zona.

- La mayor parte de los actos de nuestra vida se rigen por el inconsciente.

-Reaccionamos según unos automatismos que hemos ido incorporando. Pensamos que la espontaneidad es un valor; pero para que haya espontaneidad primero ha de haber preparación, sino sólo hay automatismos. Cada vez estoy más convencido del poder que tiene el entrenamiento de la mente.

- Deme alguna pista.

-Cambie hábitos de pensamiento y entrene su integridad honrando su propia palabra. Cuando decimos "voy a hacer esto" y no lo hacemos alteramos físicamente nuestro cerebro. El mayor potencial es la conciencia.

- Ver lo que hay y aceptarlo.

-Si nos aceptamos por lo que somos y por lo que no somos, podemos cambiar. Lo que se resiste persiste. La aceptación es el núcleo de la transformación.

El vuelo de Águila

2011-03-21T18:24:00.001+01:00

El águila es el ave de mayor longevidad de su especie. Llega a vivir 70 años.
Pero para llegar a esa edad, a los 40 años deberá tomar una seria y difícil decisión. A los 40 años sus uñas se tornan apretadas y flexibles, sin conseguir tomar a sus presas de las cuales se alimenta.
Su pico largo y puntiagudo se curva apuntando contra su pecho. Sus alas están envejecidas y pesadas y sus plumas gruesas. Volar se le hace ya muy difícil.
Entonces el águila tiene solamente dos alternativas: morir o enfrentar su dolorido proceso de renovación, que durará 150 días.
Este proceso consiste en volar hacia lo alto de una montaña y quedarse ahí, en un nido cercano a un paredón, en donde no tenga la necesidad de volar.
Después, al encontrarse en el lugar, el águila comienza a golpear su pico contra la pared hasta conseguir arrancarlo. Después de arrancarlo, esperará el crecimiento de uno nuevo, con el que desprenderá una a una sus uñas talones.
Cuando los nuevos talones comienzan a nacer, comenzará a sacar sus plumas viejas.
Después de cinco meses saldrá hacia el famoso vuelo de renovación que le dará ¡30 años más de vida!
En nuestra vida… muchas veces tenemos que resguardarnos por algún tiempo y comenzar un proceso de renovación.
Para continuar un vuelo de victoria, debemos desprendernos de costumbres, tradiciones y recuerdos que nos causaron dolor. También debemos desprendernos de temores por los obstáculos que se pudieran presentar, ya que el universo conspirará para apoyarnos en nuestro propósito.
Solamente libres del peso del pasado y de temor por el futuro podremos aprovechar el resultado valioso que una renovación siempre nos trae.

La confianza

2011-03-08T14:15:00.001+01:00

En la relaciones personales y profesionales sólo existen dos extremos: confiar o desconfiar. Blanco o negro. No puede ser aquello de "yo desconfío, pero solo un poquito". O se desconfía o no.

Siempre me pregunté por qué algunos empresarios se vuelven desconfiados frente a personas que no conocen de nada (recién contratados) pero que a la hora de elegirlos entre un montón, les merecieron la confianza. Había dos alternativas a elegir: o confiar o desconfiar, ambas igual de válidas. Muchas empresas optan por la segunda, lo cual me parece una incongruencia "patológica" ("te contraté porque te ganaste ni confianza en el proceso de selección pero una vez que estás en la empresa te controlo milimétricamente") y un mal principio para una relación que, se supone, debe durar bastante tiempo.

La desconfianza genera infinitos problemas económicos a las empresas: obliga a extremar las medidas de control, esto es, más burocracia, más tiempo perdido innecesariamente, más personal dedicado al control de datos, etc. Siendo esto un gran perjuicio ya de por sí, lo peor es que la desconfianza llama a la desconfianza. Si la empresa no se fía de los trabajadores y dedica parte de sus recursos a controlarlos, los empleados también se vuelven reticentes y desconfiados hacia la organización. ¡¡Y ya la tenemos liada!!

¿Se preguntaron alguna vez por qué nacieron las normas? Muy fácil: para evitar los abusos. Si entre las dos partes se establecieran relaciones basadas en el aporte de valor recíproco (win-win), en la confianza, no sería necesario regular tantas cosas como se regulan. Hay empresas que están plagadas de normas de obligado cumplimiento.

Recuerdo una vez que se murió un ser muy querido para mí (mi madrina) pero que no tenía relación co-sanguínea directa, por lo que -según las normas- no me correspondía el día libre para acudir al entierro. Mi jefe hizo la pertinente consulta con la Central y desde allí le dijeron que había que ceñirse a la normativa laboral. Perfecto, nada que objetar. A sufrir en silencio, como en el anuncio de las hemorroides.

Actitudes de este tipo se pagan con la misma moneda, ¿no creen? ¿Que pasará cuando la empresa requiera de sus empleados que acudan un sábado a un congreso, por ejemplo? Pues que el empleado también acudirá al "librito de las normas" y exigirá que esas horas extra se paguen o se compensen durante la semana. Las normas son las normas.

Finalizo con la frase del título; en cuestiones de confianza no hay matices. Si una empresa desconfía de sus empleados y los controla hasta el máximo extremo llegando a aplicar las normas estrictamente sin atender a otras "sensibilidades", ¿qué esperan recibir a cambio? ¿Cómo va a acabar la cosa? O blanco o negro.

¿Sobrecarga de e-mails genera estrés laboral?

2011-03-04T11:43:00.001+01:00

Los correos electrónicos persiguen a los profesionales hasta en sus vacaciones. Especialistas consultados por infobaeprofesional.com aseguraron que la gran cantidad de información que los empleados reciben a diario produce saturación y aumenta las posibilidades de caer en un estrés laboral

Martes, 10 horas. Las bandejas de entrada de los outlooks de los ejecutivos rebalsan de e-mails. No sólo figuran los llegados minutos antes de que el profesional llegue a su oficina, sino incluso los que quedaron pendientes de respuesta el día anterior. Con este escenario de creciente sobreabundancia de correos electrónicos los ejecutivos conviven a diario en su ámbito laboral, situación que no sólo produce una saturación en cuanto a la información que se recibe sino que también aumenta los riesgos de caer en un estrés laboral.

Aunque todos los especialistas consultados por infobaeprofesional.com resaltaron la utilidad y beneficios de la herramienta, también expresaron su alerta ante el uso abusivo y dependencia excesiva de la misma. Y tal es el crecimiento de este fenómeno a nivel mundial, que los informes y encuestas al respecto proliferan todos los meses.

Uno de ellos - realizado por un grupo de investigadores en el campo de la psicología y las ciencias de la computación de las universidades escocesas de Glasgow y Paisley- reveló que el 33% de los consultados, de diferentes sectores profesionales, manifestó sentirse estresado por la cantidad de e mails recibidos a diario y por sentirse obligado a responderlos de forma inmediata.

En tanto, otro 28% confesó percibir que el volumen de correo electrónico recibido era una fuente de presión durante su jornada laboral. Tan sólo un feliz 38% aseguró sentirse despreocupado y responder únicamente al cabo de días o incluso pasadas varias semanas.

A su vez, la encuesta reveló que el 50% de los empleados revisa su correo al menos una vez cada hora, mientras que un 35% lo hace cada cuarto de hora.

Síntomas
Por demás ilustrativo es el caso de un alto ejecutivo de una empresa multinacional, quien evalúa su estado de animo de acuerdo al tráfico de su correo electronico, es decir, según la cantidad de e mails que recibe, pero sobre todo que escribe.

Luego de varios meses, y hasta cuenta incluso con una estadística hecha, el profesional -quien prefirió no preservar su identidad- llegó a la conclusión de que cuando escribe pocos correos electrónicos es porque está un tanto bajoneado, mientras que cuando escribe mucho es porque estaba más contento y acelerado.

El estrés del click
"Hay una excesiva cantidad de información que quizás no sea del todo útil, y el chequeo constante de e mails lleva a una pérdida importante de tiempo y energía, lo que en algunos casos produce estrés laboral. Sobre todo por el exceso de información. Uno en internet busca la información que necesita, pero los e mails que llegan a la casilla despiertan curiosidad por ver de que se trata", sostuvo a infobaeprofesional.com el psicólogo Jorge Paolucci.

Y como se esto fuera poco, se detectaron casos de trabajadores que entran en su buzón personal entre 30 y 40 veces cada 60 minutos. Según una de las investigadoras, la psicóloga Judith Ramsay de la Universidad de Paisley, estos datos ponen en evidencia "el asombroso grado de penetración que el correo electrónico alcanzó en nuestras vidas".

En tanto, el psicólogo organizacional Eduardo Press, titular de Eduardo Press Consultores, coincidió con Paolucci en que "hay una sobreabundancia de la información", y agregó: "Esta saturación que padecen los ejecutivos no sólo es a través de e mail, Internet e Intranet sino que a su vez existe mucha información por escrito, como informes y memorandums".

Según Press, "de mandos medios para arriba, los ejecutivos están inundados de información, de la que el 80% es innecesaria para el cumplimiento de sus funciones, y claro que esto influye en una disminución de la energía creativa, ya que además de manejar todo este cúmulo de información, los ejecutivos tienen que hacer su trabajo específico".

A esta situación hay que sumarle la exigencia que tienen los ejecutivos y profesionales de estar informado sobre los últimos acontecimientos, o al menos aparentarlo. "Esto es cartón lleno para la saturación y lleva a incrementar los riesgo de caer en un estrés laboral", aseguró el especialista en psicología organizacional.

"En personalidades que tienen predisposición, el uso excesivo del e mail puede llevar a un estrés laboral", destacó Gabriel Schwartz, profesor de la Universidad de Belgrano (UB) y director de Psicología Laboral Consultores.

Full life
No hay dudas de que el problema reside cada vez más en cómo despegarse de la adicción al e-mail. En España, la empresa de servicios de empleo Randstad le puso cifras a esta contrariedad. Según su investigación, un tercio de los empleados confesó que recibía correos electrónicos o llamadas telefónicas durante sus vacaciones.

Un similar parecido porcentaje de ejecutivos (un altísimo y revelador 34%) respondió que estaba convencido de que el trabajo no saldría adelante sin sus contribuciones, mientras que otro 15% desveló que vivía su periodo vacacional "agobiado" por cuestiones laborales y un 8% aseguró que no se tomaba más de una semana de descanso para que su trabajo no se resintiese de una ausencia mayor.

Para Paolucci, "hay una adicción tanto a chequear e mails como a Internet en general" . En opinión del especialista, hoy los ejecutivos están full life más full time, es decir, más que todo el tiempo toda la vida y esto los lleva a estar atados entre otras cosas revisar el correo en todo momento.

"No sólo puede crear una adicción, sino que también saca tiempo libre, e incluso muchas veces es una muy buena excusa para no enfrentar los problemas reales", agregó el director de Psicología Laboral Consultores.

En tanto, una encuesta realizada por la compañía norteamericana Visto Corporation, dio cuenta que los ejecutivos pasan 15 horas semanales consultando su correo electrónico corporativo, y hasta un 40 por ciento de ellos reconoce conectarse desde sus teléfonos móviles durante sus días libres de vacaciones.

Pese a que un 22,2 por ciento de los encuestados aseguró evitar leer su cuenta de correo de empresa para no dejar que el trabajo interfiera en la vida personal, un 70 por ciento reconoció que desearía contar con este servicio en su móvil para adelantar la resolución de asuntos laborales sin necesidad de estar físicamente en la oficina, y estimó que esta herramienta les permitiría dedicar menos tiempo para "ponerse al día", una vez incorporados al puesto de trabajo después de un periodo vacacional.

Según el informe, para las tres cuartas partes de los encuestados el correo móvil es una ventaja a la hora de ahorrar tiempo en la oficina, lo que implica una mayor calidad de vida, mientras que una cuarta parte lo consideró un impedimento para desconectar del trabajo en su tiempo libre.

Reemplazo del teléfono
Como para que no queden dudas del avance que en los últimos años protagonizó la utilización del e mail en las empresas, suplantando incluso el uso del teléfono, un estudio de la consultora Dimension Data, especializada en las tecnologías de la información, le puso números al fenómeno: un 99,6% de las personas interrogadas dijo utilizar el correo electrónico en sus comunicaciones en el trabajo, contra un 80% para el teléfono fijo y un 76% para el teléfono móvil.

La encuesta, realizada en 524 empresas en 13 países del mundo, corroboró el uso creciente de Internet para comunicarse dentro de la organización, ya que un 66% de los consultados declararon utilizar un sistema de mensajería instantánea en el trabajo.

Al respecto, Rob López, director de Dimension Data comentó a la agencia AFP que "hoy, en el seno del ambiente de trabajo, existe una gran cantidad de medios de comunicación disponibles. No obstante, nuestra investigación indica que los empleados prefieren los medios electrónicos antes que los servicios orales como el teléfono".

Sin embargo, Schwartz resaltó: "La exigencia de responder los e mails todo el tiempo agota, y es permanente la sensación de que existe algo con lo que no se está cumpliendo y que siempre hay algo pendiente. Para evitar sentirse saturado, en algún momento el ejecutivo tiene que poner limites a toda la sobrecarga de información y de datos con la que convive a diario".

No hay nada imposible

2011-02-22T18:51:00.001+01:00

Las doce gotas de aceite-Paulo Coelho

2011-01-05T21:57:00.001+01:00

Cierto mercader envió a su hijo a aprender el Secreto de la Felicidad con el más sabio de todos los hombres. El muchacho anduvo durante cuarenta días por el desierto, hasta llegar a un bello castillo, en lo alto de una montaña. Allí vivía el sabio que el muchacho buscaba.

No obstante, en lugar de encontrar a un hombre santo, nuestro héroe entró en una sala en la que se deparó con una enorme actividad: mercaderes que entraban y salían, personas conversando por los rincones, una pequeña orquesta tocando suaves melodías, y una mesa muy bien servida con los más deliciosos platos de aquella región del mundo.

El Sabio conversaba con todos, y el muchacho tuvo que esperar durante dos horas hasta que pudo ser atendido.

Con mucha paciencia, el Sabio escuchó atentamente el motivo de la visita del chico, pero le dijo que en ese momento no tenía tiempo para explicarle el Secreto de la Felicidad.

Le sugirió que diese un paseo por su palacio, y regresase al cabo de dos horas.

-De todas maneras, voy a pedirte un favor añadió, entregándole al muchacho una cucharita de té en la que dejó caer dos gotas de aceite-. Mientras estés caminando, lleva contigo esta cuchara sin derramar el aceite.

El joven empezó a subir y a bajar las escalinatas del palacio sin apartar la mirada de las gotitas de aceite. Dos horas más tarde, regresó ante la presencia del Sabio.

-Entonces preguntó el sabio- ¿ya has visto los tapices de Persia que están en mi comedor, y el jardín que al Maestro de los Jardineros le llevó diez años concluir? ¿Y te has fijado en los hermosos pergaminos de mi biblioteca?

El muchacho, avergonzado, confesó que no había visto nada de eso. Su única preocupación había sido no derramar las gotas de aceite que el Sabio le había confiado.

-En ese caso vuelve y conoce las maravillas de mi mundo dijo el Sabio-. No puedes confiar en alguien hasta que no conoces su casa.

Ya más tranquilo, el joven muchacho tomó una vez más la cucharilla y volvió a pasear por el palacio, pero esta vez fijándose en todas las obras de arte que colgaban del techo y las paredes. Vio los jardines, las montañas de alrededor, la delicadeza de las flores, el refinamiento con que cada obra de arte había sido colocada en su lugar. Por fin, una vez más ante la presencia del Sabio, le contó pormenorizadamente todo lo que había visto.

-Pero, ¿dónde están las dos gotas de aceite que te confié?- preguntó el Sabio.

Mirando a la cuchara, el joven se dio cuenta de que las había derramado.

-Pues este es el único consejo que puedo darte dijo el más Sabio de los Sabios-. El secreto de la felicidad está en saber mirar todas las maravillas del mundo, sin olvidarse nunca de las dos gotas de aceite de la cucharilla.

en el libro "El Alquimista"

Héroe

2011-01-05T21:55:00.001+01:00

Es quien resuelve problemas que no son de él.

Invencible ante la adversidad.

El optimismo es su mayor fortaleza.

Es autor de su propia historia.

Está dispuesto a arriesgarlo todo por sus sueños.

Vive intensamente cada día.

Quien desea alcanzar una estrella.

Por ser imposible lo intenta.

Él no tiene que vivir, quiere vivir.

Es un humanista, el sufrimiento de los demás le hace mover montañas.

Revolucionario, no espera, acelera el cambio.

Promueve la prosperidad, la paz y la felicidad.

No cesa de luchar, la muerte es una sorpresa en su existencia.

Son los héroes los que escriben la historia noble de la humanidad, los arquitectos que con sus acciones embellecen la creación.

Haciendo del mundo un mejor lugar para toda la humanidad.

Tú eres el héroe que el mundo necesita.

Miguel Angel Cornejo

SI NO LLEVAS LA BOLA, NO PUEDES DIRIGIR AL EQUIPO

2011-01-05T21:51:00.001+01:00

UNA NUEVA VISITA AL ÁLAMO: En la actualidad en la cultura estadounidense raramente se ve el tipo de responsabilidad mostrada por James Bomham y sus compañeros. Hoy en día, la gente está más preocupada de sus derechos que de sus responsabilidades. Al reflexionar en las actitudes actuales, mi amigo Haddon Robinson hace la siguiente observación, «Si quieres hacerte rico, invierte en victimización, hoy por hoy es la industria estadounidense de más rápido crecimiento». Dice que millones de personas se están enriqueciendo al identificar, representar, entrevistar, tratar, asegurar y aconsejar víctimas.

Los buenos líderes nunca adoptan la mentalidad de la víctima. Reconocen que quiénes son y dónde están sigue siendo su responsabilidad, no de sus padres, sus conyuges, sus hijos, el gobierno, sus jefes, o sus compañeros de trabajo. Enfrentan lo que la vida les depara y dan lo mejor de sí, sabiendo que tendrán una oportunidad de guiar el equipo solo si han probado que pueden llevar el balón.

Echa una mirada a las siguientes características de personas que asumen su responsabilidad:

1. Terminan el trabajo que comienzan

En un estudio de personas que se hicieron millonarios, el Dr. Thomas Stanley de la Universidad de Georgia descubrió que todos tienen algo en común: trabajan duro.

A un millonario que le preguntaron por qué trabajaba de doce a quince horas diarias, respondió: «Pasé quince años trabajando para una gran organización, para darme cuenta que en nuestra sociedad se trabaja ocho horas diarias para sobrevivir, y si se trabaja solo ocho horas al día, no se hace más que sobrevivir, pero todo lo que se hace después de las ocho horas es una inversión para el futuro». Nadie puede hacer el mínimo y alcanzar el máximo potencial.

¿Cómo pueden las personas mantener una actitud de «termina lo que comenzaste»? Viéndose como trabajadores por cuenta propia. Si quieres lograr más y construir credibilidad con tus seguidores, adopta ese estado mental. Puede llevarte lejos.

2. Están dispuestos a ir la milla extra

Las personas responsables nunca dicen, «Ese no es mi trabajo». Estásn dispuestas a hacer lo que sea necesario para completar el trabajo que necesita la organización. Si quieres tener éxito, pone a la organizacion a la cabeza de tu agenda.

3. Son motivados por la excelencia

La excelencia es una gran motivadora. Las personas que desean la excelencia (y trabajan duro para lograrla) son casi siempre responsables. Y cuando lo dan todo, viven en paz. El experto en éxito Jim Rohn dice: «El estrés viene por hacer menos de lo que se puede». Haz de la alta calidad tu objetivo y la responsabilidad fluirá en forma natural.

4. Producen a pesar de la situación

La cualidad fundamental de una persona responsable es la capacidad de terminar lo que comenzó. En su libro An Open Road , Richard L. Evans escribe, «es de un valor incalculable encontrar a alguien que asuma su responsabiblidad, termine y continúe hasta el último detalle lo que ha emprendido; es decir, saber cuando alguien que ha aceptado una tarea la terminará efectiva y concientemente». Si quieres ser líder, tienes que producir.

Para mejorar tu responsabilidad, haz lo siguiente:

Manténte pendiente. A veces la inhabilidad de delegar a pesar de las circunstancias difíciles puede deberse a un problema de persistencia. La próxima vez que veas que no vas a poder cumplir a tiempo, deténte y busca la forma de resolverlo. Piensa en todas las posibilidades. ¿Puedes trabajar durante la noche? ¿Puedes llamar a un colega para que te ayude? ¿Puedes contratar a alguien o encontrar un voluntario que te ayude? La creatividad puede traer responsabilidad a tu vida.

Admite lo que no es suficientemente bueno. Si tienes problemas en lograr la excelencia puede ser que hayas bajado tus metas. Busca en tu vida personal lugares donde hayas dejado que las cosas se hagan solas. Haz después cambios para establecer metas más altas. Esto te ayudará a restablecer tu propio nivel de excelencia.

Busca mejores herramientas. Si encuentras que tus normas son altas, tu actitud es buena y trabajas duro pero todavía no lo logras de la forma en que te gustaría, equípate mejor. Mejora tus habilidades tomando clases, leyendo libros y escuchando grabaciones. Busca un consejero. Haz lo que sea necesario para mejorar lo que hace.

John Maxwell
Conferencista Internacional, especialista en Liderazgo,

LA FÓRMULA DE LA FELICIDAD

2011-01-01T15:02:00.000+01:00

LA FÓRMULA DE LA FELICIDAD

¿Te servirá de algo conocerla?

Según numerosos estudios realizados las personas felices tienen mejores hábitos de salud, una menor tensión arterial y un sistema inmunológico más fuerte que las personas menos felices; en definitiva, la felicidad prolonga la vida y mejora el estado de salud.

Además, cuando se halla amenazada, la gente feliz no sólo soporta mejor el dolor y toma más precauciones relacionadas con la salud y la seguridad, sino que sus emociones positivas anulan a las negativas.

Más allá de todos estos estudios todavía no he conocido a nadie que prefiera la tristeza a la felicidad de una forma duradera, así que si partimos de que es algo deseable, Aristóteles se atrevía incluso a afirmar que la felicidad era el fin último del hombre, podríamos preguntarnos si existe realmente una fórmula para incrementar nuestra felicidad.

Intentos para desvelar esta fórmula ha habido muchos desde los tiempos más remotos, hoy quiero recordaros uno de ellos, nos lo acerca Martin E. P. Seligman en su libro "La auténtica felicidad", donde nos presenta la Psicología Positiva, movimiento científico que nace en 1998 y que se centra en las fortalezas humanas, las que nos permiten aprender, disfrutar, ser alegres, generosos, serenos, solidarios y optimistas.

Hay otras propuestas interesantes de las que hablaremos otro día, pero ésta es la Fórmula que nos presenta la Psicología Positiva:

F = R + C + V

F: Nivel de felicidad duradera.
R: Rango fijo.
C: Circunstancias de la vida.
V: Factores que dependen del control de la voluntad.

FELICIDAD
Para empezar a entender esto tendremos primero que distinguir entre la felicidad momentánea y la felicidad duradera. La felicidad momentánea puede aumentarse fácilmente incrementando la cantidad de estallidos pasajeros de felicidad: comer chocolate, recibir un masaje, comprarte ese capricho que tanto te apetece …
Por otra parte, acumular este tipo de estallidos pasajeros no garantiza la felicidad duradera.

RANGO
Cientos de estudios afirman que aproximadamente el 50% de casi todos los rasgos de personalidad es atribuible a la herencia genética. Esto parece indicar que heredamos un nivel determinado de felicidad o de tristeza; podríamos decir que existe una especie de termostato que nos mantiene, a pesar de las circunstancias positivas o negativas, en un nivel de felicidad fijo y personal al que volvemos invariablemente.

CIRCUNSTANCIAS
A pesar de este rango fijo, existen una serie de variables circunstanciales externas que podrían ayudarnos a vivir en el extremo superior del rango, eso sí, cada una con diferentes efectos.

A modo de resumen:

   1. Vivir en una democracia sana, no en una dictadura empobrecida (gran efecto).
   2. Casarse (efecto intenso, pero quizás de relación no causal).
   3. Evitar acontecimientos negativos y emociones negativas (sólo efecto moderado).
   4. Forjarse un entramado social rico (efecto intenso, pero quizá de relación no causal).
   5. Acercarse a la religión (efecto moderado).

Sin embargo, parece ser, según los estudios, que no ayuda mucho hacer lo siguiente:

   6. Ganar más dinero (el dinero tiene un efecto escaso o nulo y las personas más materialistas son menos felices).
   7. Gozar de buena salud (la que importa es la salud subjetiva, no la objetiva).
   8. Elevar al máximo su nivel de estudios (ningún efecto).
   9. Cambiar de raza o trasladarse a un clima más soleado (ningún efecto).

Lamentablemente, aunque consiguiéramos sumar todas estas circunstancias externas sólo conseguiríamos un incremento entre el 8 y el 15 % de variación en el nivel de felicidad.

VOLUNTAD
Por otra parte, existen unas cuantas circunstancias internas que sí pueden determinar la diferencia y que dependen de nuestra voluntad.
Si somos capaces de cambiar la forma de experimentar sentimientos sobre el pasado, de pensar sobre el futuro y de vivenciar el presente, tendremos en nuestra mano la posibilidad de incrementar nuestro grado de felicidad de forma duradera.

La Fórmula, como casi todas sencilla, llevarla a la práctica, como casi siempre, algo más complicado.

Aún así, para los que queráis intentarlo, aquí os dejo alguna otra pista.

Las emociones positivas pueden centrarse en el pasado, en el presente o en el futuro.

Emociones positivas respecto al futuro:
   - Optimismo,
   - Esperanza,
   - Fe
   - Confianza.
Emociones positivas relacionadas con el presente:
   - Alegría,
   - Éxtasis,
   - Tranquilidad,
   - Entusiasmo,
   - Euforia,
   - Placer
   - Fluidez.
Emociones positivas sobre el pasado:
   - Satisfacción,
   - Complacencia,
   - Realización Personal,
   - Orgullo,
   - Serenidad.

Casi nada, ahora no me digamos que no tenemos por donde empezar.

Creo

2011-01-01T15:01:00.001+01:00

Creo firmemente que los seres humanos podemos ser mejores día a día, descubriendo lo que realmente queremos y actuando para lograrlo, y sé que este proceso es más fácil y rápido con la ayuda de un coach.

Creo que la vida es la suma total de todas las decisiones que hemos tomado hasta la fecha y que, por tanto, en cualquier momento tienes el poder de tomar una decisión que podría cambiar tu vida y posiblemente las vidas de muchos otros.

Creo que la vida es más sencilla si tiene un sentido, y que nos corresponde a cada uno decidir qué es lo que queremos, y salir a buscarlo.

Creo que cada persona debe buscar su propia autenticidad y objetivos, de acuerdo con sus valores y principios.

Creo que lo único que permanece es el cambio y la transformación constante.

Creo que para ser todo lo que somos capaces de ser, no podemos continuar siendo los mismos.

Creo en la necesidad de las personas de tener libertad, para poder crecer y expresar su esencia más profunda.

Creo que somos mucho más de lo que pensamos y que la vida consiste en descubrir el potencial que tenemos.

Creo que es tu deber y tu obligación buscar la felicidad en la vida.

Creo que debemos ser auténticos no sólo con lo que somos sino con lo que podemos ser.

Creo que la única persona del mundo a la que podemos cambiar es a nosotros mismos.

Creo que lo único que hay en el mundo son elecciones y que, ante cualquier circunstancia, tenemos la libertad de elegir lo que queremos hacer, aunque eso suponga estar dispuesto a pagar el precio de esa elección.

Creo que las respuestas están dentro de ti.

Creo que si no actuamos nada cambiará.

Inteligencia espiritual

2010-12-10T19:31:00.000+01:00

El desarrollo de la espiritualidad no sólo nos aporta calma interior, también es una poderosa fuente de autoconocimiento y de creatividad personal. Texto: Francesc Miralles

La reacción contra siglos de religión obligatoria en Occidente ha llevado a muchas personas a renunciar a una dimensión fundamental para el ser humano: la espiritualidad. Y la pregunta es ahora: ¿dónde se encuentra Dios después de que un filósofo como Nietzsche anunciara su muerte?

Un relato del maestro sufí Rumi aportaba, medio milenio antes, una respuesta brillante: "Examiné la cruz de los cristianos del principio al fin. Él no estaba en la cruz. Fui al templo hindú, a la pagoda antigua. En ninguno encontré el menor signo. Subí hasta las cumbres sagradas. Miré a mi alrededor. Él no estaba en las cumbres ni en el valle. Fui a la Kaaba. Tampoco estaba allí. Pregunté por su paradero: estaba más allá de los límites del filósofo Avicena. Miré en mi propio corazón. Y en ese lugar lo vi."

Se puede ser espiritual sin ser acólito de ninguna religión ni seguidor de ningún gurú. Si vamos al sentido originario de la palabra "religión", ésta viene de la voz latina "religare" (ligar o amarrar); es decir, amarrarnos o ligarnos de nuevo. ¿Y a qué debemos reconectarnos para sentirnos realizados como seres humanos? Básicamente a la naturaleza; a la totalidad. Debemos dejar atrás el ego individual para fundirnos con la fuente de la creación. Es el momento de encontrar otra forma de reconectarnos al cosmos y, más concretamente, a nuestro planeta para salvarlo. Por eso es importante desarrollar la inteligencia espiritual.

El gen de Dios
Antes de entrar en los dominios de este tipo de inteligencia, examinaremos una pregunta que ha sido planteada a menudo por los antropólogos: ¿Por qué todas las tradiciones tienen su dios? ¿Cuál es la razón por la que civilizaciones que no han tenido contacto entre sí desarrollen un concepto parecido de la divinidad? Con pocas excepciones, las culturas humanas creen en un poder supremo, en cosas que no pueden ver, oler, saborear, oír ni tocar, lo cual parece ir contra nuestra mente racional. ¿Cómo es posible?

El genetista Dean Hamer sostiene en El gen de Dios que lo divino está inscrito en nuestro disco duro desde que nacemos. Por lo tanto, la espiritualidad sería una herencia básica, un instinto para la supervivencia que nos procura un sentido de la vida y valor para superar dificultades y pérdidas. Este libro, publicado en 2004, aportaba, además, un estudio sobre los beneficios de la espiritualidad para la salud del cuerpo y de la mente. Para su redacción, se estudió un grupo de sujetos que incluía desde ateos convencidos hasta personas con cierta inclinación al misticismo, una facultad que Hamer define como "la facilidad para salir de sí mismo, sensación de estar en conexión con un amplio universo y con una mente abierta a sucesos no fácilmente explicables".

Además de detectar en este segundo grupo una mayor presencia del gen VMAT2, que en su variante 3305 quedó bautizado como el "gen de Dios", los investigadores concluyeron que las personas con esta programación espiritual superaban más rápidamente las enfermedades, eran menos proclives a la depresión y disfrutaban, en general, de una mayor esperanza de vida.

Alejarse de la inercia diaria

Sea sólida o no la existencia de ese gen del misticismo, parece probado que desarrollar la inteligencia espiritual nos permite vivir más y mejor.

Según el doctor en Filosofía y Teología Francesc Torralba, que acaba de publicar un ensayo sobre el tema, la vida espiritual no es paralela a la corporal, sino que está íntimamente unida a ella. En sus propias palabras: "Quien la cultiva, vive más intensamente cada sensación, cada contacto, cada experiencia, cada relación interpersonal () El cultivo de la inteligencia espiritual pasa por la práctica del diálogo, del ejercicio físico y del deleite musical, entre otras posibilidades."

El mismo Viktor Frankl, padre de la logoterapia, hablaba de esta dimensión que nos ayuda a distanciarnos, aunque sea temporalmente, de las necesidades básicas. La inteligencia espiritual es la que nos permite emocionarnos con una pieza musical o con la contemplación de un paisaje. En momentos así nos sentimos purificados, lejos de la inercia diaria marcada por la supervivencia.

La espiritualidad designa, al mismo tiempo, nuestra capacidad para liberarnos de las cadenas de los instintos y nos permite modelarlos de acuerdo con la vida que deseamos llevar.

Si obedeciéramos a los primeros impulsos, jamás podríamos tener una pareja estable, comeríamos cualquier cosa hasta sentirnos saciados y los conflictos interpersonales se convertirían en luchas a vida o muerte. Justamente para liberarnos de estas respuestas mecánicas, la inteligencia espiritual nos da la oportunidad de decidir nuestra conducta según unos patrones éticos elegidos por nosotros.

Uno de los textos clásicos del hinduismo, el Baghavad Gita, dice que toda persona lleva en su interior un amigo sublime al que no conoce: "Porque Dios reside en el interior de todo ser humano, pero pocos saben encontrarle Porque quien encuentra en sí mismo su felicidad, su gozo y, en sí mismo, también su luz, es uno con Dios."

En su libro Inteligencia espiritual, Francesc Torralba habla de hasta 17 poderes que nos otorga el encuentro con ese "amigo sublime". Entre ellos destacamos:

Búsqueda del sentido de la vida. Un gran impulsor de la espiritualidad es la pregunta que todo ser humano se acaba haciendo: "¿Qué hago yo aquí?" o "¿cuál es mi misión en la vida?". Son cuestiones que sólo se pueden responder desde la fuente interior de sabiduría de cada uno.

Capacidad de distanciamiento. En los momentos más difíciles de la existencia, la espiritualidad nos permite alejarnos de la realidad inmediata para sumergirnos en otro nivel de conciencia desde el que podemos observar nuestra vida con más perspectiva. Tanto quien reza una oración como el yogui que medita abren un paréntesis en su mundo terrenal para no ser devorados por el contexto.

Autoconocimiento. Puesto que todo misticismo sin dogmas es un peregrinaje al centro de uno mismo, a medida que pulimos nuestro espejo interior, adquirimos un conocimiento más nítido de nosotros mismos.

Gozo estético. Alguien con un nivel elevado de esta inteligencia es más sensible a la naturaleza y a las artes que emanan una belleza misteriosa como la que encontramos en la experiencia mística. Por esa razón, los grandes artistas suelen ser personas profundamente espirituales.

Pertenencia al todo. La conciencia de que todos los seres estamos conectados y compartimos unas mismas necesidades y anhelos hace crecer nuestra empatía y nos vuelve más responsables con los demás y con el planeta.

Dios está en todas partes

Un relato tradicional árabe habla de un eremita de Persia que, de visita a la Meca, llegó a la Kaaba muy tarde por la noche y decidió dormir allí mismo, con los pies apuntando hacia el lugar sagrado. A la mañana siguiente, fue descubierto por un grupo de religiosos que le increparon porque se considera sacrilegio que los pies apunten al más santo de los sitios del Islam. Mientras le golpeaban, le preguntaron: "¿Quién eres tú?" ¿No sabes que tus pies no deben apuntar a la Kaaba, el lugar donde reside Allah?

"Estoy peregrinando desde un lugar muy lejano respondió el eremita y desconocía dónde reside Allah exactamente. Como estoy muy cansado, me tumbaré apuntando a un lugar donde no resida Allah." Al escuchar esto, los religiosos se enfadaron todavía más, porque donde quiera que se girara el eremita se veía la Kaaba, que mudaba de lugar con él. Lo intentaron varias veces, pero el lugar santo no dejó de presentarse ante el eremita. Entonces, los religiosos entendieron que el visitante no era una persona cualquiera y se echaron a sus pies pidiéndole disculpas.

El eremita dijo entonces las siguientes palabras: "Allah está en todas partes. Es absurdo pensar que sólo habita en un altar o en un lugar determinado. Podéis verlo en cualquier momento y lugar, siempre que vuestra mente sea pura."

Esta visión de la espiritualidad coincide con la concepción contemporánea de la religión, considerada una experiencia individual. De la relación asimétrica entre el sacerdote o gurú y el fiel criticada por Jiddu Krishnamurt, se ha pasado a una relación individualizada con lo trascendente que emana de todas las cosas.

Filósofos modernos menos radicales que Nietzsche ya señalaban que la divinidad está en cada cosa y en cada persona y que, por lo tanto, no hay que buscarla en libros o símbolos.

El amigo invisible

El psicólogo Jean-Luc Hétu habla de siete criterios para medir el grado de madurez espiritual de una persona:

1. La apertura a la experiencia.

2. La toma de responsabilidad.

3. El cuidado de las relaciones interpersonales.

4. La superación de uno mismo.

5. La flexibilidad.

6. La búsqueda de sentido.

7. El cultivo de la interioridad.

Estos siete campos se trabajan conjuntamente con la inteligencia espiritual, que no sólo nos aporta paz interior, sino que también estimula nuestra creatividad y nuestro espíritu crítico.

Una persona espiritual tiene los instrumentos necesarios para construir un proyecto de vida en el que pueda realizarse y desarrollar sus capacidades, además de potenciar la empatía y la solidaridad hacia los demás.

Como apuntábamos al principio, no hay que buscarla en libros o maestros, porque la divinidad está en cada uno de nosotros. En el viaje de la vida, todos estamos acompañados por ese centro que nos procura conocimiento, calma y consuelo. Algunos lo llaman "Dios" y otros, "alma" o "fuente interior de sabiduría".

Un relato del libanés Khalil Gibran dibuja de una bonita manera ese amigo sutil que nunca nos abandona, aunque a veces no podamos percibir su presencia. Cuenta que un hombre anduvo toda su vida por el desierto. Al final de sus días, miró hacia atrás para ver el camino recorrido. Observó que en algunos lugares había cuatro huellas y en otros, sólo dos. El hombre meditó sobre su pasado. Había reconocido sus propios pasos, a veces acompañados por los de Dios. Levantando la mirada, le preguntó: "Mi buen Dios, ¿por qué en los peores momentos me abandonaste?" A lo que Dios contestó: "Nunca te he abandonado. Allí donde ves sólo dos huellas, te llevaba en brazos."

Buenos hábitos para desarrollar el espíritu

Como sucede con las otras clases de inteligencia, hay toda una serie de hábitos y prácticas que nos permiten cultivarla para gozar de todos sus beneficios en la vida cotidiana:

Recogerse en soledad. Visitar el silencio nos permite recuperar el equilibrio entre el mundo interior y el exterior y nos ayuda a plantearnos preguntas que no caben en el ajetreo diario.

Practicar la contemplación. Esta actividad parte de los sentidos externos, pero tiene una poderosa resonancia interior. La contemplación exige que el observador se funda con lo observado, un estado que podemos experimentar durante la meditación.

Filosofar. La espiritualidad y la filosofía van muy unidos, ya que, en esencia, se trata de ahondar en las preguntas básicas de la existencia. Cuando contrastamos las opiniones de grandes pensadores y sacamos nuestras propias conclusiones nos ejercitamos en el arte de vivir.

Entregarse al arte. No debemos conformarnos con ser meros observadores, también merece la pena dedicarnos a crear esta segunda realidad que miente para contar la verdad. El artista se educa a sí mismo al ahondar en su propia alma y, por lo tanto, desarrolla un alto grado de inteligencia espiritual.

Frecuentar el diálogo profundo. Se da cuando los interlocutores abordan cuestiones fundamentales sobre el sentido y el arte de vivir. Esta práctica compartida nos permite abrirnos a otras visiones que nos enriquecen.

Hacer ejercicio. Al mover los músculos, nos desprendemos de las preocupaciones y ganamos una visión más simple y enfocada del mundo. El deporte nos permite canalizar las emociones negativas y, cuando se practica en equipo, cultivar, además, las relaciones humanas.

HECHO REAL Y EJEMPLO EDUCACIONAL DE UNA DIRECTORA INTELIGENTE.

2010-11-17T06:50:00.000+01:00

En un instituto de educación secundaria de Granada, las alumnas habían
adquirido la mala costumbre de besar los espejos para imprimirlos con las
marcas de sus lápiz de labios.

> Todas las mañanas, los espejos de los baños de las mujeres amanecían llenos
de "besos" colorados.

> La directora publicó un comunicado, pidiendo a todas las alumnas que se
abstuvieran de imprimir besos en los espejos porque recargaban el trabajo
del personal de limpieza.

> Como si nada. Los espejos seguían apareciendo llenos de marcas de pinturas
de labios.

> Al final, la directora juntó a la mayor cantidad de alumnas que pudieron
entrar al mismo tiempo en el baño de mujeres, y les explicó que quería
mostrarles lo difícil que era para el personal de limpieza eliminar esas
marcas todos los días. Le pidió a la señora de la limpieza que proceda con
la tarea.

> La mujer de la limpieza tomó un trapo seco, y en lugar de usar un producto
limpia-cristales, lo mojó varias veces en un "INODORO", lo escurrió y
procedió a sacar las marcas una por una. Cada poco volvía a mojar el trapo
en otro inodoro, lo retorcía allí mismo y seguía limpiando hasta que todos
los espejos quedaron totalmente brillantes.> Nunca más aparecieron mas marcas de labios en
los espejos del colegio secundario.

> Moraleja: Hay "Maestros" y hay "Educadores".

El liderazgo según Felipe González

2010-11-11T01:21:00.000+01:00

-¿En qué consiste el liderazgo?

-Me lo han preguntado muchas veces. Recuerdo una vez que lo hicieron al mismo tiempo a Václav Havel, a Fernando Enrique Cardoso, a Clinton y a mí, en un seminario en Praga. Nos dijeron: "Ustedes han estado en el poder, han sido responsables políticos de relevancia, ¿nos pueden definir el liderazgo político?". En diez minutos cada uno, claro, porque era el cierre del debate. La verdad es que el que más preparado estaba era yo porque me lo habían preguntado ya tantas veces en el largo tiempo que llevaba fuera del poder que había hecho una reflexión compacta para meterla en diez minutos. Clinton era el último que intervenía. Él iba tomando sus notas para articular su respuesta. De pronto le entra por la traducción lo que yo estaba diciendo, presta atención y empieza a tomar notas y a darme con su mano en la rodilla, porque la explicación le convenció. ¿Cuál es el misterio del liderazgo en general, no solo en política? Hay algunas características fundamentales: Una, no puede ser líder quien no tiene capacidad, y/o sensibilidad, para hacerse cargo del estado de ánimo de los otros. Si no te haces cargo del estado de ánimo del otro, el otro no te siente próximo, siente que no lo comprendes y no te acepta como líder. Dos: no hay liderazgo si no cambias el estado de ánimo de los demás, de negativo a positivo o de positivo a más positivo, lo que comporta creer de verdad en el proyecto que ofreces, creer de la manera menos mercenaria posible porque te da más fuerza. Y la capacidad de transmitir ese proyecto como un proyecto que enganche a los demás, que comprometa a los demás cambiándoles ese estado de ánimo del que previamente te has hecho cargo. Pero tiene que ser un proyecto que le permita a la gente pensar que, aunque le pidas esfuerzos, ese esfuerzo tiene sentido, y le convence quien se lo pide porque ve que se lo cree. Y se lo cree de manera no mercenaria. Pero uno tiene que creer en lo que está haciendo. Por ejemplo, aquí se está haciendo sustancialmente lo que se tiene que hacer, aunque discrepo en algunas cosas. Al mismo tiempo, no se cree que lo que se está haciendo es lo que nos gustaría hacer, porque es el señor mercado el que lo impone. Por tanto, nos estamos sacrificando porque hay algo que no tenemos más remedio que hacer. Eso, hasta te lo pueden agradecer, pero no da suficiente credibilidad al liderazgo. Por eso creo que hay una crisis de credibilidad. La sociedad se ha complejizado mucho, pero el arte de gobernar es algo más que la administración de las cosas. Es la capacidad de hacer de una sociedad plural en las ideas, diversa en los sentimientos de identidad, y contradictoria en los intereses, un proyecto común que interese a todos en mayor o en menor medida. Ese es el arte de gobernar el espacio público que compartimos. Gobernamos la complejidad, pero además gobernamos, hipotecados por esa complejidad, sin un proyecto que enganche al conjunto de los ciudadanos.

Toma de decisiones. Aforismo

2010-11-07T15:21:00.001+01:00

TRABAJO EN EQUIPO

2010-10-06T21:55:00.000+02:00

TRABAJAR EN EQUIPO REQUIERE HABILIDADES PARA LA MARCHA

"Soñemos sueños utópicos, pero trabajemos con realismo pragmático" (Alberto Mazuela).

- Un equipo conformado por personas que favorezcan la productividad: Un grupo amplio de personas no permite el desarrollo de la labor en buenas condiciones, la participación de cada uno de sus integrantes y la exposición de ideas claras y reflexionadas. No queremos decir que haya que limitar el número de personas integrantes de un equipo, sino que dependiendo del nº de personas, se trabaje de forma eficaz, mirando fórmulas de operatividad basadas en comisiones, subgrupos, áreas y articulando cada uno de estos espacios de trabajo con fórmulas de comunicación y participación reales y que hagan sentir a cada uno de los integrantes del equipo que tiene opción de opinar, que se tiene en cuenta su participación y que lo trabajado y decidido implica a todos, independientemente de participar en un grupo pequeño o en una comisión o en una asamblea.

- Un sistema organizativo bien diseñado y reflexionado para facilitar el protagonismo de cada integrante y para facilitar la labor que permita el cambio social, la intervención con población, la satisfacción del equipo.

Todos no podemos estar en todo. Eso significa que , el equipo debe haber planteado seriamente una descripción detallada de las funciones y responsabilidades, que ha de asumir cada uno, para llevar a cabo su labor y conseguir el objetivo que se proponen. Así, se siente que la parte que realiza cada uno es un "todo" y una "parte" y , en ningún caso, ningún participante ha de sentirse "superman" por realizar mucho trabajo en la asociación ni otros compañeros deben sentirse "un cero a la izquierda" por trabajo asignado, opinión, experiencia o por no asumir responsabilidades . Es necesario que la articulación de tareas sea asumida por todos y todos vean la operatividad de trabajar con un reparto de funciones.
Para decidir, todos tenemos que participar. Mi opinión cuenta, tú aportación es útil, su sugerencia es valorable. Todos y cada uno de los integrantes de este equipo eficaz tienen parte. Ya veremos más adelante cómo decidir aspectos de la entidad entre todos, para sentir esa decisión como grupal y que los objetivos que nos proponemos desde la asociación son más coincidentes con los objetivos con los que cada uno acude a ella.
Todos somos importantes en este barco, pero hay un capitán que no nos hace olvidar hacia dónde vamos. Todos los participantes en este equipo de trabajo estamos en igualdad de condiciones, pero siempre ha de haber alguien que mantenga una línea de coordinación y liderazgo situacional, que más que líder, sea dinamizador, que permita no olvidar el propósito inicial.
Debemos seguir unos criterios de actuación y funcionamiento internos: de acuerdo al compromiso personal de cada participante, de acuerdo con lo establecido en los estatutos , al reglamento de regimen interno y a lo pactado por el equipo.

- Complementariedad: Recordando el dicho de "somos una cuadrilla de construcción más que un equipo de demolición" , un equipo de trabajo eficaz en una asociación tiene plenamente sentido cuando , cada uno, por pertenecer a ella, se realiza y completa gracias a los otros.

Mi trabajo se une al tuyo y al del compañero. Cada uno aporta conocimientos, habilidades, experiencias. Mi trabajo ayuda al logro del objetivo, pero, a la vez, yo me enriquezco con las aportaciones de los compañeros, con el esfuerzo y tiempo dados, con su creatividad. Mi labor no es única ni más valorable que la de ninguno.
Los aportes multidisciplinares de cada uno enriquecen a todos, y en definitiva, se enriquece el equipo y facilita perspectivas, opiniones y comprensiones diferentes ante una situación. Hay quien compara el trabajo en equipo con una banda de "gansos", por su formación cuando vuelan, por su ayuda mutua ante las dificultades de uno de sus miembros y sobre todo, que yendo en "bandada" se vuela mejor y más lejos.

- Un buen plan de comunicación: En todo equipo de trabajo se generan actividades, procesos, reuniones... Para que se asegure un buen funcionamiento, debe haber una comunicación fluida e interactiva entre todos los miembros. Para que este proceso se lleve a cabo debe darse:

Una circulación de la información de todas las tareas a llevar a cabo, de todos los aspectos que conciernen a la vida asociativa, de todos los elementos necesarios para unir una tarea a la otra, sin ocultar datos a los compañeros, traspapelar informaciones, noticias...
Una información concreta, pero importante de otras cuestiones que afectan al funcionamiento del equipo, pero que son externas. (Ej: convocatoria de subvenciones, reuniones con políticos o técnicos, difusión en medios de comunicación, convocatoria de cursos de formación para educadores...).
Una información motivadora e interesante, que facilite el conocimiento y la preocupación mutua de los participantes, que sea gratificante que ayude a vivir el "equipo".

Pero la comunicación no es sólo transmitir información, sino que hay otros elementos a desarrollar en cada integrante del equipo como la escucha activa, evitando los pasilleos, las suposiciones , las pseudo-reuniones al margen de lo "formal", que terminan haciendo real el refrán de "don "creiqué" y don "penseque" son parientes de don "tonteque". Más vale que desarrollemos la autocrítica y los planteamientos "cara a cara", sin descalificar para un entendimiento sin fisuras

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO.

"Alejandro Magno ¿conquistó la India él sólo?
César derrotó a los galos, pero es de creer que, al menos llevaba cocinero"
Bertold Brecht

Tal y como hemos visto anteriormente, el trabajo en equipo es laborioso, plantea dificultades, si no se aclaran previamente las situaciones de cada miembro, disponibilidad y motivación, pero también ofrece satisfacciones varias, al realizar junto a otros logros que, individualmente, no se conseguirían.

Vamos a desglosar cuáles serían las ventajas e inconvenientes de llevar a cabo una misión en equipo.

DIFICULTADES	VENTAJAS
Pensar que el trabajo en equipo surge espontáneamente. Pensar que con un coordinador , ya hay equipo. Querer sobreponer el "éxito individual" a la "colaboración interpersonal". Existir un ambiente de desconfianza. Equipo muy amplio de personas. Escasez de tiempo. Poca preparación de intervenciones, reuniones...	Rendimiento mayor. Más calidad. Mejores y más soluciones a un problema planteado. Alta motivación. Desarrollo personal y asociativo.

Veamos más detenidamente, por qué se plantean dificultades en el trabajo en equipo:

Cada integrante de la asociación piensa que el trabajo en equipo fluye espontáneamente. Es un error, el trabajo en equipo es un proceso de acomodar lo que cada uno tiene, con lo que cada uno aspira, con lo que la asociación requiere y exige de cada uno. Juntarnos para trabajar no habilita para trabajar en equipo.
Igualmente se piensa que, existiendo un líder o coordinador, todo funciona. Los coordinadores no son magos. Bien es cierto que deben tener habilidades, actitudes y aptitudes para dirigir un grupo humano, pero no se puede pretender dejar todo en manos de esa figura. No se debe olvidar que el equipo requiere receptividad y colaboración. No se debe bajar la guardia y delegar todo en esa persona. Por otro lado, cada uno de los miembros de la asociación es co-responsable de que la orientación del equipo sea la adecuada.
Si hablamos de un organigrama de asociación donde se pueden plantear sugerencias, aportaciones y éstas son valoradas y respetadas, no deben surgir complicaciones. Es verdad que en el entorno asociativo nos encontramos con equipos de trabajo que han de aceptar "decisiones" o "normas" impuestas por juntas directivas poco democráticas. En estos casos es muy difícil que haya motivación por parte del equipo para trabajar y aportar. No se puede pedir que el equipo esté "abierto" a aportar cuando , en definitiva, las decisiones se toman de forma jerárquica.
Las dificultades del trabajo en equipo se plantean también por un reparto poco adecuado de tareas, suponiendo sobre-esfuerzo de algunos compañeros y dejación de responsabilidades de otros. La inexistencia de un método de toma de decisiones o, por el contrario, las decisiones se tomal aleatoriamente, provoca insatisfacción por parte de los miembros La descompensación provoca malestar y abandono de las tareas. y/o abandono de la asociación.
Cuando un equipo de trabajo se dedica sólo y exclusivamente a la tarea y no fomenta las relaciones interpersonales, la motivación es escasa y limita la asunción de otros retos asociativos, se avanza menos.
Cuando las asociaciones disponen de muchos miembros, pero no se ha dispuesto un método de trabajo en comisiones o áreas de trabajo, se llega a la dispersión y a la poca rentabilidad. Los miembros sienten que no se avanza, que no se concreta, se siente pérdida de tiempo.
En ocasiones, las asociaciones no han planteado claramente una idea-misión clara, no todos asumen esa idea-misión y cada uno de los miembros acude a la asociación con motivos muy distintos. El ambiente de desconfianza y poca claridad provoca "agresividades ocultas", los comúnmente llamados "malos rollos": envidias, manipulaciones que hacen que las asociaciones se vuelvan inestables.

Pero no todo son dificultades, si bien las exponemos para que tú, lector y asociado o futuro emprendedor de acciones en el entorno asociativo, las comprendas y las evites, en lo posible.

Contrastando con la experiencia propia y la del mundo asociativo, en general, sí que podemos decir que los logros de un equipo son mayores y que, por tanto, a pesar de situaciones de dificultad, las ventajas son reales y están al alcance. Hay que mostrar disponibilidad y sensibilidad por parte de cada miembro. Hay que reconocerlas y mantenerlas como "bandera" para lograr los objetivos que desde cada asociación se propongan, porque:

Logramos mayores rendimientos, con menos esfuerzo. Cada uno de los participantes asume el trabajo como propio, se sienten involucrados en la tarea. Cuando el equipo ve la meta conseguida, se puede plantear otras metas más altas, razonables, pero sabiendo que detrás hay un equipo humano que va luchar para conseguirla.
La calidad que se obtiene es mayor. Lo que se hace hay que hacerlo bien, sin fisuras. El esfuerzo de cada uno se transforma en logro.
Las dificultades se solventan mejor. Se dice que "nadie sabe tanto como todos juntos". Se dan mejores soluciones cuanto mayores conocimientos y puntos de vista tenemos.
Si hay logro, si hay convencimiento de que se va a llegar a conseguir lo propuesto, hay satisfacción general y personal. "la unión hace la fuerza", la moral de cada uno se refuerza.
Se consigue identidad grupal. Cada socio aporta trabajo y recibe aportes psicológicos beneficiosos. No se siente solo, forma parte de algo más grande que le "cobija". Se reconoce el buen trabajo de cada uno, se estimula la generosidad del otro.

Después de lo leído, creo que sólo hay que quedarse con lo positivo, sin perder en ningún momento aquellas situaciones menos agradables, que pueden darse y que hay que resolver antes de que el conflicto ennegrezca el éxito del trabajo.

A continuación os planteo la lectura de una antigua leyenda china que habla del trabajo en equipo:

" En aquel tiempo un discípulo preguntó al vidente: "Maestro, ¿cuál es la diferencia entre el cielo y el infierno?. Y el vidente respondió:
Es muy pequeña y sin embargo tiene grandes consecuencias. Vi un gran monte de arroz cocido y preparado como alimento. A su alrededor había muchos hombres hambrientos casi a punto de morir. No podían aproximarse al monte de arroz, pero tenían en sus manos largos palillos de dos y tres metros de longitud. Es verdad que llegaban a coger el arroz, pero no conseguían llevarlo a la boca, porque los palillos que tenían eran muy largos. De este modo, hambrientos y moribundos, juntos pero solitarios, permanecían padeciendo un hambre eterna delante de una abundancia inagotable.

Y eso era el infierno.

Ví otro monte de arroz cocido y preparado como alimento. Alrededor había muchos hombres , hambrientos pero llenos de vitalidad. No podían aproximarse al monte de arroz, pero tenían en sus manos largos palillos de dos y tres metros de longitud. Llegaban a coger el arroz, pero no conseguían llevarlo a la boca, porque los palillos que tenían en sus manos eran muy largos. Pero con sus largos palillos, en vez de llevarlos a la propia boca, se servían unos a otros el arroz. Y así, acallaban su hambre insaciable, en una gran comunión fraterna, juntos y solidarios, gozando a manos llenas de las cosas, a través de la colaboración, a través del Tao.
Y eso era el cielo.

Lao Tsé

NUESTRA VIDA ES CONTÍNUA REUNIÓN

Es muy común oir en el mundo asociativo que vivimos constantemente en reunión o que sufrimos de "reunionitis". Es también frecuente escuchar "¡tanta reunión, para nada!" "llevamos toda la tarde discutiendo y no hemos llegado a ningún acuerdo" Es verdad, pasamos gran parte de nuestro tiempo asociativo pensando, tomando decisiones, preparando la intervención. Pero ¿realmente estamos formados para soportar tantas reuniones?

La verdad es que no. Hay que tener algunos criterios de trabajo que ayuden a la efectividad en las reuniones y que nos permitan disfrutar de más tiempo y satisfacción por la labor cumplida.

Cada asociación es un mundo, dependiendo de su infraestructura, el personal con el que cuentan, los fines, etc... así serán de numerosas las reuniones. Éstas pueden ser para preparar el planning, el reparto de tareas, de forma semanal, quincenal, mensual, atendiendo exclusivamente a necesidades organizativas y de trabajo.

Vamos a esbozar brevemente los distintos modelos de reunión y los condicionantes previos que ha de tener para que sea un espacio de trabajo eficaz.

Contamos con que el equipo estará orientado por una persona que coordine o modere los encuentros, para facilitar previa y durante la reunión que los contenidos se irán trabajando y que concretaremos tareas, decisiones o misiones a llevar a cabo.

Podríamos definir las reuniones según los objetivos que se pretenda alcanzar en ellas. Si este objetivo está bien definido al inicio del encuentro, facilitará que cada uno de los miembros conozca para qué se reúne, prepare, se sitúe y aporte.

Modelo 1. Reunión informativa:

Es un momento para que se transmita una información de interés que llega a la asociación, pero que en ese momento no conlleva, necesariamente, decisiones por parte del equipo. Ej: Ha salido publicada en el BOE una convocatoria de subvenciones del MTAS, nos han convocado a una reunión con los técnicos municipales de juventud tal día a tal hora, en esta semana hemos estado comprando materiales para la gymkhana, etc...

Modelo 2. reunión para generar ideas:

Reunión para generar ideas

Encuadre.
Delimitación de tareas: sobre qué tema trabajará el grupo.
Generar ideas, sin valoraciones.
Promocionar nuevas ideas, a partir de las anteriores.
Selección.
Debate.
Ordenación (por prioridad o por viabilidad).

Son momentos en los que el equipo se reúne para aportar sugerencias sobre la misión de la asociación, actividades a realizar, programación de actividades, etc.

Modelo 3. Reunión de coordinación:

Reunión

Coordinación

Encuadre.
Introducción Información.
Aclaraciones.
Aportaciones, sugerencias.
Resumen de tareas a realizar.
Determinación de personas, tareas y plazos para llevar a cabo.
Recordatorio resumen para comprensión de la distribución de tareas.

Las reuniones de coordinación se utilizan para delimitar un trabajo a llevar a cabo y los pasos a dar para conseguirlo. El reparto de tareas debe ser consensuado por todos.

Ejemplo: Para realizar la gymkhana en la plaza Cervantes de Alcalá de Henares, la asociación define que:

1) hay que pedir permiso a la Concejalía de Participación Ciudadana del Ayto.,

2) pedir toma de luz para instalar la megafonía,

3) hay que pedir la megafonía a la junta de distrito,

4) hay que preparar el panel de control y las pruebas a realizar,

5) se debe comprar material para las pruebas,

6) hay que preparar ambientación: carteles, pancartas...

7) hay que hacer difusión entre los niños y jóvenes participantes,

8) hay que avisar a los padres con una carta y una autorización...

Ej: Para la convocatoria de subvenciones del MTAS para proyectos sociales, debemos:

1) recopilar la documentación legal de la asociación,

2) elaborar el proyecto, de acuerdo con los objetivos previstos en la asociación y con la viabilidad del equipo de trabajo ,

3) mecanizar el proyecto en el ordenador,

4) elaborar presupuestos,

5) llevar la documentación a registro...

Esto significa que los miembros de la asociación deben repartirse el trabajo y comprometerse con un calendario a llevar a cabo esas tareas. El olvido o fallo en una de las tareas puede llevar al fracaso de la actividad.

Modelo 4. Reunión para resolución de conflictos:

Reunión para resolución de conflictos

Encuadre.
Delimitación del problema a resolver.
Recopilación de la información.
Generar soluciones y alternativas.
Valoración. (de la situación general y de cada uno en particular ¿cómo se sienten?.
Toma de decisiones.
Puesta en acción.

¿Qué elementos se deben tener en cuenta antes de las reuniones de equipo?

Damos por supuesto que, antes de la reunión, todos tenemos la misma información relativa al menos a día, hora, lugar de la reunión y temas a tratar, porque en la reunión anterior ya se delimitaron estos aspectos. En ese orden del día debe estar definido el tiempo de reunión y hora aproximada de término. Si hay que aportar documentos de apoyo, lecturas, bocetos de proyectos éstos se darán con antelación para poder ser leídos y valorados.

Esto significa que , cada participante ya puede traer preparadas ideas, sugerencias, preguntas o dudas sobre los temas a trabajar.

Ej: Si yo no he podido acudir a la reunión anterior, procuraré enterarme, leyendo el acta de la reunión de lo tratado en dicha ocasión y de las previsiones para la siguiente. Si no puedo acceder al acta, mi obligación es reclamar información a las personas responsables. Nunca debo acudir a una reunión con una interrogación en la frente.

Al inicio de la reunión

Debemos procurar entre todos un clima de interacción y de participación. El lugar debe estar preparado adecuadamente, cómodo, climatizado Si llevamos unos días sin vernos, es propicio tener un breve espacio de tiempo para poder poner al día nuestra situación, anécdotas, novedades. Labor del coordinador o moderador será volver a recordar el porqué de la reunión, qué se pretende alcanzar, conseguir, mejorar o resolver.

Durante la reunión.

Debemos acudir a las reuniones de equipo con una disposición positiva para el trabajo, para el análisis y para la crítica constructiva de lo realizado. Si añadimos una actitud de escucha activa , de respeto y de implicación, las reuniones serán eficaces, añadiendo por parte del coordinador o moderador de la reunión:

Realizar planteamientos de trabajo suficientemente claros, de forma interesante y motivando a que cada miembro opine, participe...
Centrar al grupo en las intervenciones: no permitir que sean excesivamente largas y tediosas, repetitivas ni cortar las intervenciones de los participantes por escasez de tiempo. Cerrar cada tema sin dejar que coleteen dudas, cuestiones que provoquen conflicto, malentendidos.
Valorar el tiempo que ha de dedicarse a cada punto del orden del día (no divagar en unos y tratar de puntillas otros, igualmente importantes). No ser extremadamente autoritario, pero si orientar al grupo a poder cumplir los objetivos de la reunión.
Resumir, contrastar lo aportado, sintetizar las ideas más importantes y consensuándolas entre todos.
Antes de finalizar, recordar a todos los compañeros del equipo las decisiones acordadas, plazos para llevarlas a cabo, responsables de cada tarea...
Facilitar pistas para redactar el orden del día de la siguiente reunión.

Después de la reunión.

Aunque cada miembro de la asociación sale con una tarea, un acuerdo, la figura del coordinador ha de velar por el cumplimiento de dichas tareas o acuerdos, bien recordando, bien ofreciendo ayudas, pistas que faciliten la labor de cada uno.

Cómo debemos ir cada uno a una reunión de equipo.

En el mercado podemos encontrar libros sobre intervención grupal, trabajo en equipo, la figura del coordinador de grupo y muchos de ellos establecen un "decálogo de las reuniones", " lo que nunca se debe hacer en una reunión de equipo". Nosotros establecemos un breve listado de propuestas que debe hacerse cada educador "interiormente" antes de entrar en el local de la asociación y cómo debe ser su actitud , como compañero de otros compañeros durante y después de las reuniones.

Supone un modo de actuar equiparable con el que debemos hacer en nuestra vida cotidiana, pero que , a veces, por ofuscaciones, cansancios, confusiones o intereses no cumplimos.

Debo llegar puntual. Si yo no lo soy, hago perder tiempo a mis compañeros. Si ellos llegan tarde, es una falta de consideración hacia mí. Después siempre vienen las prisas, la falta de tiempo y los temas no tratados. ¿estoy realmente interesado en acudir? ¿estoy comprometido con mis compañeros y con la asociación? . El tiempo de mis compañeros es igual de valorable que el mío.
Debo escuchar, sin cortar a mis compañeros. Cuando interrumpimos, faltamos el respeto al compañero que intenta expresarse o aportar su sugerencia. ¿nos gusta a nosotros que nos interrumpan, sin poder expresar nuestra opinión o comentar a los compañeros lo que hemos preparado?. Cuando interrumpimos, nunca acabamos, nos alargamos, no concretamos y , sobre todo, no mostramos respeto al otro.
Escucharé sin desvalorar. No siempre tenemos que estar de acuerdo todos, pero no avasalles con tu "mala leche". Escucha, aprende, pero no desvalores. La aportación de cada compañero enriquece todo el trabajo. No critiques, sino hay razón evidente. Es más educativa una crítica constructiva. Ganarse enemigos no es nada agradable si debemos seguir trabajando codo a codo.
Pensaré y respiraré antes de hablar. Ser impulsivo puede llevar a arrepentirme de lo dicho, sobre todo si utilizo frases o palabras que resulten ofensivas.
No hablaré por hablar. No tengo que hablar siempre para dar muestras de que sé de todo, de que soy importante. Hablar lo justo, lo razonable y lo importante para el trabajo, sin repeticiones innecesarias, sin alardes de sabiduría ni experiencia.
No sólo hablar, sino colaborar: De nada vale criticar, exigir, reprochar y opinar, si después yo no me muestro activo con el proyecto y me comprometo a desarrollar una tarea.
Debo expresarme siempre en las reuniones y con claridad. Hacer pasilleos y comentar fuera lo que se debería haber dicho dentro es "deshonesto". Debes ser sincero con todos tus compañeros y mostrar tu opinión en el espacio más adecuado para ello: la reunión. Fuera de ella no se decide nada, se critica ni se pone en cuestión cualquier decisión tomada. Ten valor y plantea algún conflicto o dificultad que te surja en tu relación con el equipo o con la intervención, pero no muestres una doble faz

TOMA DE DECISIONES EN UN EQUIPO

"Aunque la decisión que vamos a tomar, no sea la mejor para mi, personalmente es viable y la apoyaré como si fuera la mejor"

Nos pasamos media vida tomando decisiones en nuestra vida diaria ¿qué voy a estudiar? ¿saldré mañana con mis amigos? ¿haré el campamento este verano con mi club?, etc

Decidir supone un proceso de reflexión y de valoración, que otorga la posibilidad de elegir entre varias opciones, escogiendo entre ellas la más acorde con nuestro planteamiento.

Nos cuesta trabajo pensar en la decisión más acertada, pero hay que establecer una escala de valores y de beneficios que puede tener cada una, para acercarnos a la más adecuada.

En las asociaciones el proceso de toma de decisiones es uno de los más difíciles, porque no está establecido como un aspecto básico; los equipos no establecen un método de toma de decisiones eficaz y, cuando surge un problema se enfrentan a la incertidumbre de cómo hacer.

Habitualmente, el método de tomar decisiones es el de la votación (bien a mano alzada o en secreto) y el criterio que prima es el de la mayoría. También se puede tomar decisiones a través de la junta directiva, del coordinador, es decir , por minoría.

La decisión por acuerdo mayoritario: Es la más habitual. Se utiliza en muchos ámbitos y es la más cómoda. En este caso no se hace una reflexión profunda de los pros y contras de la decisión, sino que lo que prima es que un grupo mayoritario de personas ven esa decisión como correcta.

La decisión por acuerdo minoritario: Se utiliza menos, pero en la práctica es usada con asiduidad por tener que ver con decisiones importantes de la asociación, con carácter inmediato o bien, porque el organigrama de la asociación establece que sean los cargos directivos o delegados quienes se encarguen de ello.

Ambos métodos tienen sus inconvenientes:

El equipo piensa que "pesa" más lo que opinen los cargos directivos que lo que piensan ellos, que están " al cabo de la calle". Se pierde motivación, pues no tiene sentido expresar opiniones que no son tenidas en cuenta.
Se provoca frustración, en la medida que hay "perdedores" o no se facilita la participación Los miembros del equipo pueden pensar que la toma de decisiones es un momento de rivalidad: se trata de vencer una postura, más que la decisión favorezca a la asociación.
Los miembros del equipo pueden pensar que la toma de decisiones es un momento de rivalidad: se trata de vencer una postura, no de entender que la decisión favorezca a la asociación.
No se facilitan soluciones creativas: la falta de tiempo impide que se ofrezcan otras ideas alternativas.
No hay co-responsabilidad: los miembros no asumen como propia una decisión en la que no se ha contado con ellos.

La decisión por consenso es aquella que permite la participación de todos los miembros de la asociación, dialogando, discutiendo y analizando todos los puntos de vista posibles. Es un proceso más largo y pesado, pero más satisfactorio, puesto que supone esfuerzo de opinión por parte de todos. Aunque no todo el mundo esté totalmente de acuerdo, cada uno se siente vinculado a la decisión tomada.

Apostamos por una toma de decisiones por consenso, sobre todo en los momentos asociativos de importancia: definición de objetivos, elaboración de proyectos, redefinir campos de actuación, resolución de conflictos en el equipo.

Para una toma de decisiones por consenso, es importante tener en cuenta:

a) Que todo el equipo debe tener clara cuál es la situación sobre la que se va a tener que decidir.

b) Que todo el equipo debe ponerse de acuerdo sobre qué elementos van a servir de baremo entre una opción y otra.

c) Buscar y tener a mano toda la información necesaria, aportar todos los puntos de vista, teniendo en cuenta la repercusión que va a tener en los recursos humanos, materiales, de tiempo...

d) Tomarse el tiempo necesario para decidir, sabiendo de antemano que es un proceso lento. No abandonar ni regresar a procesos de mayoría o minoría si , pasado un tiempo, no se ve aún la luz.

e) Tomar una decisión que sea coherente con los fines para lograr la meta

Alex González

Gerente Nacional de Ventas

Grünenthal Pharma, S.A.

C/ Doctor Zamenhof , 36

28027 Madrid

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"Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevas oportunidades"

3 reglas para conseguir ideas sólidas e innovadoras

2010-09-27T17:56:00.001+02:00

3 reglas para conseguir ideas sólidas e innovadoras

La fórmula general para innovar parte de una necesidad de mercado, un producto creado para satisfacer esa necesidad y una comunicación que relacione ambos. Pero se puede ir más allá. G. Michael Maddock y Raphael Louis Vitón, CEO y Presidente Maddock Douglas, respectivamente, de han publicado, en Business Week, tres reglas a tener en cuenta a la hora de desarrollar nuevas ideas.

1. Considera todas las fuentes
En muchos casos, es fácil dejarse guiar por los números, datos y estadísticas ya que ayudan a valorar la oportunidad de mercado, cuantificar la penetración, modelar el retorno, etc. pero hay unos momentos en los que esta cantidad de cuantificación es necesaria y otros en los que no.

En los primeros momentos del desarrollo de una nueva idea hay que tener en cuenta que los nuevos conceptos pueden surgir en cualquier momento y de cualquier parte. Una conversación con amigos, un artículo en prensa, la observación de las interacciones de los consumidores y, también, los estudios estadísticos acerca de los consumidores. Todo esto puede aportar nuevas visiones para el desarrollo de una idea. Por ello, hay que dejar que las fuentes de las que beber para conseguir nuevas ideas sean amplias y variadas, aunque no todo vale. Más tarde, a lo largo del desarrollo del proyecto, habrá un momento en que se hará necesario cuantificar el tamaño de la idea para asegurarse de que esa es la dirección adecuada.

2. Una comprensión fuerte aporta decenas de ideas nuevas
Para saber si concepto es potencialmente significante es tan simple como pensar en ella y que, en cuestión de minutos, se te ocurran decenas, o cientos de ideas. Esto significará que estás en la buena dirección hacia algo interesante.

3. Haz que tus pensamientos tengan una connotación emocional
Hay que ir más allá de lo racional y buscar, cuando sea posible, los componentes emocionales de las ideas.

Por ejemplo, alguien puede afirmar que necesita hacer ejercicio porque quiere perder peso, pero no encuentra el tiempo para ir al gimnasio. A priori, esta afirmación no parece tener ningún componente emocional, pero se puede encontrar preguntándose el por qué de las cosas. A través de una serie de preguntas es fácil pasar de la necesidad de perder peso para tener más energía a la conclusión de que así mejora su calidad de vida, vive más tiempo y le será posible ver a sus hijos crecer, que son su razón de ser. Por lo que se pasa de una simple conversación a una relación de un orden emocional mucho mayor.

Por tanto, los conceptos para la innovación tienen que incorporar la realidad de los clientes de forma que se puedan conseguir ideas significativas que ayuden al desarrollo del negocio. Y, en última instancia, con estos conceptos se busca hacer la vida más simple, más cómoda, económica e incluso que valga la pena.

El coaching, herramienta para el cambio

2010-09-19T00:07:00.001+02:00

Ponte metas, no para conseguirlas sino para llegar a ser quien serás cuando las logres.

Jim Rohne

Si en este momento de tu vida sientes que deseas cambiar, superarte o conquistarte a ti misma en cualquier aspecto, bien sea en tu profesión, en tus relaciones personales, familiares y no sabes por donde empezar, estas en el lugar perfecto para lograrlo.

"El coaching para el cambio" es un proceso de actuación dinámico entre personas que promueve el desarrollo y el crecimiento de las mismas.

El primer propósito del Coaching es ayudarte a ELEVAR TU NIVEL DE CONCIENCIA y de ese modo descubrir que se interpone en tu camino para lograr vivir en armonía, acorde con tus deseos y valores.
El segundo propósito del Coaching es hacerte PASAR A LA ACCIÓN, nada cambiará si no modificamos la manera de hacer las cosas, la visión y perspectivas de nuestras creencias ,que a veces son limitadoras, impidiéndonos lograr nuestros objetivos.

zón de que ignores que quieres es que existe algo dentro de ti que te imp ¿TE CUESTA IR TRAS LO QUE DESEAS EN ESTA VIDA PORQUGNCambia tus pensamientos y cambiarás tu mundo

Norman Vincent Peale

Entrevista a Iniesta.

2010-09-18T09:45:00.001+02:00

El fenómeno Andrés Iniesta empieza a ser digno de análisis. Así que no puede descartarse que el chico pálido de Fuentealbilla (Albacete), de 26 años, se convierta en breve en objetivo preferencial de estudio entre analistas varios, mercadotécnicos, teóricos de la psicología, escritores de libros de autoestima o incluso afamados periodistas deportivos o poetas reconvertidos.

"Con lo que me cuesta marcar, mis goles ya no serán valorados como el del Mundial"

"Cesc me dio un pase y esperé a la ley de Newton, a que cayera la manzana"

"Menos mal que Mourinho no decide el Balón de Oro. Estaría descartado"

"Guardiola no solo se preocupa de lo futbolístico. Siempre está ahí su abrazo"

El caso es que el corazón de La Bombonera, que late en la Boca, desparramó afecto la noche del pasado domingo cuando Iniesta asomó por la puerta del vestuario y enfiló el pasillo, convertido en zona de trabajo para periodistas y de safari fotográfico para cientos de aficionados con pase preferencial, camino del autocar. El pueblo, niños y adultos entregados, coreó su nombre. Y él, abrumado por el afecto, no pudo por menos que devolver el cariño con sonrisas, autógrafos y fotos.
Iniesta es tan ídolo en Argentina que hasta hubo un viejecito que, suave, mientras le firmaba una camiseta para su nieto, le soltó: "Gracias por tu fútbol". Es tan respetado y apreciado en La Bombonera como en El Sardinero, el estadio del Racing de Santander, en el que le aplaudieron hace una semana, o en el Camp Nou, el de su Barça, lugar en el que mucho antes de que decidiera un Mundial se coreaba su nombre cuando salía a prepararse y parecía un niño.
En el vestíbulo de un hotel del barrio de Catalina, a 100 metros de la bonaerense plaza de San Martín, bebiendo un zumo de piña, sonriente, se tomó su tiempo para responder en según qué momentos de la entrevista. Pero parecía tranquilo, feliz, tímido, sincero... Y tan divertido que daba gusto verle.
Pregunta. Llegados a este punto, ¿puede definirme su estado de ánimo?
Respuesta. Soy muy feliz. Es una sensación diferente. Es un estado de felicidad mejor del que conocía. Hay cosas que te hacen mejor persona, más entero, sabiendo muchas más cosas de ti y de tu persona. Y eso te hace ser más feliz. Al menos, feliz de una forma más confortable y que merece más la pena. Tengo el corazón contento. Bueno, supercontento. Me siento muy bien.
P. ¿Eso es producto del Mundial o de hace meses?
R. Viene de todo lo que ha sido mi vida.
P. Su vida empieza a ser diferente de la de cualquier niño a los 11 años, cuando decide, camino de un entrenamiento en Albacete, que se va a La Masía.
R. Es que no tuve otra opción. Lo pensé mucho porque yo vivía en un pueblo, con mis padres y mi hermana pequeña. Tenía una vida muy feliz... Pero entendí que no tenía otra opción. Hubo mil cosas, mil situaciones, que afectaron a una familia muy unida que, por circunstancias, por el convencimiento de que tendríamos una vida mejor, que solo había un modo de intentar conseguir mi sueño, exigieron hacer ese camino.
P. ¿Recuerda el día que empezó el camino?
R. Recuerdo el viaje en coche, la parada a comer en la carretera... Éramos incapaces de comer nada... Ni comía yo, ni mi padre ni mi hermana porque nos moríamos de pena. Pero hoy lo pienso y sé que no había otra salida. Yo quería ser futbolista y el Barcelona me dio la oportunidad de serlo. Pero hubo más días, más duros incluso, porque costó horrores superar la distancia. ¡Era un niño! ¡Sufríamos todos! Fueron años de estar solo... Esas cosas marcan. Pero son experiencias. Las llevas dentro y te condicionan la vida. Por eso, por lo mal que lo pasó mi padre, lo que lloró mi madre, lo que nos añoramos mi hermana y yo, soy ahora como soy, seguro. De hecho, yo solo quería ser jugador de fútbol de Primera División. Ese era mi único sueño. Los demás fueron llegando solos: debutar en el Barcelona, hacerme un sitio, jugar en la selección española, ganar títulos...
P. ¿Alguna vez imaginó que todos le señalarían como la estrella que resolvió una final de la Copa del Mundo?
R. No. Mi único sueño, cuando el fútbol era solo diversión, era llegar a ser jugador. Sin más. La etiqueta era: "Quiero ser jugador de fútbol". Entonces llegó el Barcelona y, poco a poco, fui abriendo puertas... Yo nunca soñé con marcar un gol en una final de un Mundial, pero la jugué, Cesc me dio un pase, apareció Newton...
P. ¿Perdone?
R. Lo digo [se ríe] por la jugada del gol. Cuando controlo el balón, sé que va a ser gol. Solo tuve que esperar a que bajara para pegarle. ¿Y por qué baja? Por la ley de la gravedad. Puestos a buscar razones, también me ayudó a meter el gol ese detalle. Lo que he conseguido, visto desde la plaza de Fuentealbilla en la que jugaba de niño, es impensable. No, yo no soñaba esto. Pero lo mejor de todo es la sensación de que, una vez logrado, me quedan muchas cosas por hacer. Eso me hace muy feliz.
P. ¿Le quedan sueños?
R. Sí. ¿Cómo es eso que se dice siempre que los deportistas estamos hechos de otra pasta? Empieza la temporada, empiezas de cero y tienes retos por repetir y nuevos retos por conseguir. El pasado no sirve de nada. De verdad, a mí no me sirve de nada salir al campo pensando que soy campeón del mundo. Sé perfectamente que, si lo pienso, si salgo relajado, me meten tres goles, me pintan y me voy a casa con cara de tonto. En eso influye la ambición de cada uno, lo que hayas trabajado toda tu vida, verte rodeado de personas que sepan estar en todo momento... En la vida me quedan muchas cosas por hacer. Tendré que empezar a pensar en tener mi familia, mis niños..., en sentar cabeza. ¡Me va llegando la hora [se ríe a carcajadas]!
P. ¿Hizo alguna promesa durante el Mundial?
R. Lo malo de las promesas es que luego hay que cumplirlas. Sí, pensé en un par de cosas y ahora...
P. Entonces, ¿hizo más de una promesa?
R. Sí, más o menos. Una es muy personal y ahí la tengo... La otra es lo del Camino de Santiago. ¡Yo no sabía que eran 3.000 kilómetros! Yo miré el mapa así de pasada y me dije: "¡Bah, un paseíto!". Después, cuando ya había metido la pata, me di cuenta de que era interminable. Vamos, que ahora mismo no me cuadra mucho la agenda. Pero lo haré, cumpliré. Este año era imposible. Había quedado para ir a la playa. Eso lo tengo que organizar bien. No sabía que eran 3.000 kilómetros. Fue un shock, una sorpresa espectacular. Pero la otra promesa es que ni te la cuento... No; en serio, voy a cumplir las dos. Cada vez que veo el partido recuerdo que tengo dos cosas que cumplir.
P. ¿Ha visto muchas veces el encuentro contra Holanda?
R. Sí, pero no por ser la final. Yo veo muchas veces todos mis partidos. Cuando llego de madrugada, del campo o de viaje, me pongo el que acabo de jugar. Me ayuda a mejorar. Además, la final la han repetido muchas veces. Así que, quiera o no, he visto el gol mil veces. Pero la sensación en el campo es irrepetible. La perspectiva es muy diferente. Hay un gol en esa final que es personal, muy mío... El de la tele se parece, pero yo solo he metido una vez ese gol. No sé cómo explicarlo... Es distinto verlo que marcarlo.
P. ¿También usted contuvo la respiración?
R. No. Yo solo pensaba en cómo iba a pegar a la pelota y dónde la quería poner. Desde que la controlo, repito, sé que es gol. Sé que el defensa no llega, que el portero no llega... Solo he de esperar a que caiga, a que se cumpla la ley de Newton. Sabía que bajaba, que le pegaba, que era gol... Esta vez la manzana fue el balón y la cabeza de Newton mi pie [le da una risa irrefrenable].
P Justamente al pegar al balón, ¿ya sabía que era campeón del mundo?
R. No. Solo pienso que es gol. Lo del Mundial lo piensas después.
P. Entonces, ¿por qué llevaba la camiseta de homenaje a Jarque?
R. Porque era mi amigo. Había crecido con él y se murió. Con Jarque compartí muchas cosas. Crecimos juntos, teníamos muy buena relación, hablamos muchas horas de muchas cosas y... Vivía en Sant Boi y me llevaba en coche al Camp Nou cuando yo no tenía ni carnet. La mejor manera de unir a la gente es el deporte... Bueno, si quieres destruir, tampoco es un mal camino. Desgraciadamente, se utiliza muchas veces para cosas que nada tienen que ver con su espíritu.
P. ¿Lo dice por Van Bommel?
R. No. Me refiero a las relaciones. A veces, la excusa de ser del Barcelona, del Madrid o del Athletic condiciona a la gente. ¡Vaya tontería! Dani era muy perico y yo le quería mucho. Era mi amigo. Me puse aquella camiseta porque quería que subiera conmigo a buscar la copa. Y, al final, sale en la foto del gol. Con eso no contaba. Ni me planteé que metería el gol. Nunca creí que lo de la camiseta me saldría tan bien. Alucino. ¡Es que me quito la de la selección y se queda perfecta para que se lea el mensaje!
P. ¿Es de los que no se sintió campeón hasta que pitó el final el árbitro?
R. No. Desde que empezó la segunda parte, estaba seguro de que ganábamos el partido. Desde que volvimos al campo, tras el descanso, supe que ganábamos seguro. Ni siquiera dudé cuando Robben encara a Casillas. Veo a Iker estirar el pie, buscar el balón y sé que no es gol. Y cuando empieza la prórroga estoy absolutamente convencido de que ganamos. En lo que no pienso es en meter el gol.
P. ¿Cree en el destino?
R. ¿Por qué lo pregunta?
P. Stamford Bridge, Johanesburgo...
R. Lo del destino es una palabra muy compleja.
P ¿Entonces?
R. No sé... Será el destino [se parte de risa]... Me tocaba estar ahí y ahí estaba. Pero no pienso que sea algo del momento. España ganó el Mundial porque mucha gente trabajó para ello. Es que se han dado tantas circunstancias para que los que estábamos ahí consiguiéramos eso por lo que tantos se habían esforzado... No sé... Es difícil.
P. ¿Le cuesta cargar con la sensación de haber sido el hombre que hizo algo excepcional?
R. No. Es que no puedo evitarlo. Sí, hice una cosa que no hace mucha gente: meter un gol en la final de un Mundial. Bueno, eso solo le puede pasar a un futbolista y yo soy futbolista. Así que no es tan raro en el fondo. Hombre, lo que me molesta es que no meto muchos goles y ahora todos los que meta no serán valorados como lo fue ese. Con lo que me cuesta meter un gol... El de Santander, por ejemplo, es de los más difíciles que he metido y que meteré en mi vida. Y, pobre, nadie me dice nada de ese gol. De cada 10 veces que intentas ese golpeo, de primera y desde tan lejos, metes dos. Es supercomplicado meter ese gol. Pero, claro, como se lo meto al Racing, con el Barcelona y parece tan fácil...
P. Xavi dice que lo más difícil es lo que parece más fácil y le señala a usted, a Messi...
R. Pues que se aplique el cuento porque lo que él hace es superdifícil.
P. José Mourinho ha dicho que no se merece el Balón de Oro.
R. Menos mal que no lo decide él. Estaría descartado. Entiendo que diga que considere que otro jugador lo merece más. Incluso puedo darle la razón. Pero decir que yo no me lo merezco, que a mí no se me puede dar...
P. ¿Le gustaría recibir ese reconocimiento?
R. No lo devolvería si me escogieran, se lo juro [se ríe]. Pero yo no pienso en el Balón de Oro. Es agradable que la gente valore lo que haces, pero, si se lo dan a otro, seguro que lo merece. Tampoco es algo que dependa de mí. Así que no lo pienso.
P. ¿Piensa que, físicamente,es frágil?
R. Mire, el año pasado estuve de baja 40 días, repartidos en dos lesiones. Puede que en ciertos momentos no estuviera tan fino como ahora. Pero yo no siento que fuera una mala temporada. Participé mucho y fue un curso bueno. Muchas veces no jugué más por cuidarme y estar fresco. Por eso tuve momentos de estar muy arriba. Cuando bajas un poco, parece que estás mal, pero no tuve un bajón brutal. Esa sensación no la tuve. Igual solo bajé una nota. Lo de las lesiones es mentira.
P. ¿Por qué le cae tan bien a la gente?
R. No lo sé. Pero es verdad que tengo la sensación de que la gente me quiere mucho... Me siento querido y respetado. Y esa es una de las mejores sensaciones que puede tener una persona.
P. Pep Guardiola dice que la gente les quiere tanto porque ganan, pero también por ser buenas personas.
R. No tengo la sensación de que a Pedro o a Busquets les cueste ser como son. Ni a Xavi, ni a Iker, ni a Capdevila, ni a Reina... No sé... No es difícil hacer cosas normales que hace todo el mundo. Si la gente lo agradece, lo celebro. Pero no es algo que ni a mí ni a los jugadores con los que vivo en el Barcelona o en la selección nos genere demasiado problema. Somos gente que nos gusta volver al pueblo en el que crecimos, estar con nuestros amigos de siempre... A mí no me cuesta ser como soy. Es que soy como me sale, como me educaron mis padres. Y también, mucho, cómo me educaron en el Barcelona. Soy lo que soy gracias a mis padres, pero en La Masía creces rápido y vives a velocidad de crucero. Es imparable. Pero resulta imposible que pierdas según que valores. Mire, cuando tenía 12 años, mi padre ahorró durante tres meses para comprarme unas botas Predator. Puede que ahora tenga dinero, pero cada vez que miro aquellas botas sé de dónde vengo.
P. Guardiola era su ídolo y ahora es su entrenador. ¿Qué le ha aportado?
R. El mister [lo piensa mucho] es una persona que no solo se preocupa de ti en lo futbolístico, sino que en lo malo, en los momentos difíciles, siempre está ahí su palabra, su consejo, su abrazo... Eso hace mucho.
P. ¿Un filósofo? ¿Entiende lo de Ibrahimovic?
R. Supongo que es algo personal, ellos sabrán... Si ha acabado así es porque tenía que acabar así. Mejor para todos. Yo no tengo nada que valorar en ese sentido. Yo lo único que sé es que soy muy feliz en el Barcelona y que estoy a punto de vivir un partido en el Monumental.
P. Se hizo fotos en La Bombonera. ¿Está disfrutando de este viaje una barbaridad?
R. Estoy encantado de estar en Argentina. Me apetecía mucho. No creo que vuelva a jugar aquí con España. Intentaremos disfrutarlo. Será un partidazo. El argentino es competitivo, se entrega mucho, compite de manera extraordinaria... ¡Ya verá lo que tiene de amistoso! Será bonito... Aquí el fútbol es apasionante. Tengo ganas de vivirlo.
P. Tendrá a Messi delante.
R. ¿No puede jugar con nosotros? Tiene pasaporte, ¿no? Bueno, no creo que quiera. Es muy argentino. Pero las circunstancias son las que son. Leo es grande, un tipo feliz que sigue su progresión personal como cualquiera de su edad. Lo inaudito es lo que hace en el campo, eso de conseguir cosas imposibles con una normalidad absoluta. ¡Es tan difícil! Por eso es el mejor. Marca la diferencia cuando quiere. Es el top.
P. ¿El mejor no era Xavi?
R. No. ¡Xavi es un animal!
P. Por último, ¿a usted qué le gusta comer?
R. ¿A mí? El pollo con patatas. ¿Por qué?

Hacer la diferencia

2010-08-17T23:01:00.000+02:00

2010-08-13T22:37:00.001+02:00

Michel Domit convirtió El Santuario, un hotel de lujo y fraccionamiento ubicado a pocos kilómetros de Valle de Bravo, en un negocio sustentable y rentable. ¿Su secreto? Ser un líder alcanzable y respetado. ¡Conoce su historia!

Cada dos meses, sin excepción, Michel Domit se toma un tiempo para platicar con sus colaboradores. Su objetivo es escuchar sus problemas, identificar sus habilidades, impulsar sus virtudes y trabajar en sus defectos. "¿Qué necesitas, qué quieres y qué harás para lograrlo?", les pregunta.Y no son sólo palabras. Cuando el empresario llega a El Santuario Resort -un hotel ubicado a 15 kilómetros del centro de Valle de Bravo, Estado de México, que fundó hace 15 años- llama a cada uno de sus 70 empleados por su nombre, los saluda y escucha con atención lo que tienen que decirle. Pero también espera resultados de su gente: por ejemplo, si alguien pide herramientas para mejorar una actividad específica, tiene que dar datos concretos de cuáles serán las mejoras. Y cumplirlas. Así, al ser un líder alcanzable, pero a la vez admirado y respetado, Domit consiguió motivar a sus trabajadores, lograr que asumieran el proyecto como propio y, en definitiva, impulsar el crecimiento de su empresa."El Santuario se debe a su gente", afirma el presidente y director de Grupo Domit, del que forma parte este hotel que cuenta con 64 suites y que aloja el spa más lujoso de América Latina. Además, el terreno donde está ubicado ha elevado su valor 100 veces desde su fundación, pues el costo por metro cuadrado pasó de US$2 en 1994 a US$200 en 2009."Los emprendedores que estén lejos de su gente y la vean como un medio más, no pueden ser grandes empresarios, ni mucho menos grandes líderes", dice contundente Domit, quien con esta filosofía construyó un negocio innovador y con altos niveles de productividad. Por ejemplo, su personal tiene un índice de rotación de sólo un 10% anual."Sin mis colaboradores no sería nada de lo que soy hoy", asegura el emprendedor. "Por eso, para mí son mi familia de trabajo y siento que es mi obligación y compromiso que ellos y sus familiares estén bien".Hechos, no palabras
Michel Domit no sólo habla, actúa. En su empresa, las teorías sobre motivación y fortalecimiento de equipos de trabajo de los grandes libros de management son aplicadas en serio. Él es el líder de un negocio que construye día a día el compromiso de sus empleados con base en tres factores fundamentales: un equipo formado por líderes, una clara estructura de trabajo, y, por supuesto, una comunicación fluida entre todas las partes de la compañía.Domit pone especial atención en reconocer públicamente los logros de cada colaborador, así como los éxitos comunes. En las reuniones con su equipo, hace que todos se concentren en los detalles que pueden mejorar a nivel profesional y personal.En El Santuario existe además una estructura de pagos clara al repartir las utilidades: los puestos más altos de la empresa son remunerados según el nivel de ocupación del hotel y las ventas. Es buen camino para aumentar la productividad. "Aplicamos esta medida porque así los gastos fijos no te absorben", explica Domit.Para lograrlo se necesita una estructura flexible que permita reducir gastos, principalmente en época de crisis o cuando las ventas son bajas. Pero a su vez con la que, en periodos de abundancia, se pueda premiar y motivar a los integrantes más valiosos del equipo. Así, todos estarán comprometidos no sólo para mantener su trabajo, sino para generar más ventas e impulsar la expansión de la empresa.Ve más allá
Michel Domit, cineasta de profesión y heredero de una empresa familiar, está orgulloso de asumirse como un empresario que sabe fusionar sus conocimientos de negocio con su gran espiritualidad. Tanto, que está convencido de que "emprender tiene muy poco que ver con el dinero. Éste es sólo un medio y si lo conviertes en un fin, ya te perdiste", asegura.Para él, en la medida en que tengas más, vas a poder hacer más. Y en el caso de El Santuario, su primer negocio ajeno al legado familiar y concebido desde su creación como un proyecto ecológico, tiene una misión: devolverle a la tierra tan sólo una parte de lo que le da al hombre y a la sociedad.En los más de dos millones de metros cuadrados donde se ubica El Santuario -que además del hotel y el spa cuenta con club de golf, club náutico, club hípico, fraccionamiento y centro de convenciones- el 85% del terreno son áreas verdes y sólo el 15% tiene construcciones. "Tiene un concepto arquitectónico especial", señala.Llegar a esta meta no fue fácil. El camino de Domit estuvo lleno de obstáculos, falta de liquidez y credibilidad en su proyecto. "Imaginé El Santuario en una meditación en la que se me apareció mi padre", recuerda. "Todos decían que estaba loco". Pero esa locura hoy da buenos resultados económicos, ya que cada año el hotel recibe alrededor de 5,000 huéspedes.La belleza del lugar, el valor de la tierra y su fe en el proyecto fueron las razones que le permitieron a Domit convencer al socio o cliente más desconfiado. Él sabía que su idea era rentable y, a pesar de la crisis económica que se vivía en México en 1994, consiguió el dinero suficiente para cubrir los plazos que le permitirían pagar por la montaña de cuarzo sobre la que está construido su hotel."Vence el miedo al qué dirán y ten seguridad en ti mismo, porque cuando estás convencido, no habrá nada ni nadie que te limite", aconseja. Esto aplica también para los empleados, "porque la gente que no cree en ti no puede aportar nada".Para el futuro, el sueño de Domit es cruzar las fronteras. "Ahora tenemos que hacer que El Santuario llegue a todos los rincones del mundo", plantea el emprendedor como su próxima meta. El reto es que en 10 años existan 20 Santuarios alrededor del mundo. Todos con la misma idea de alimentar el alma de las personas.La receta del emprendedor exitoso

* No existen emprendedores grandes o pequeños. Siempre que arranques un proyecto, asúmete como uno de verdad.
* Lo primero que te convierte en un empresario es la motivación. Si no la tienes, no intentes abrir una empresa. El siguiente paso es convencerte de que tu idea puede ser una realidad.
* Un emprendedor siempre hace de una crisis una oportunidad. Cuando Michel Domit entró al mundo de los negocios en realidad no quería ser empresario. La empresa de zapaterías de su familia estaba en números rojos, pero decidió abrir nuevas tiendas. Hoy, además de mantener el negocio familiar, cuenta con un proyecto propio. "Las crisis son un reto y nosotros estamos hechos para aprender a través de ellas", afirma.
* La cualidad más importante de un emprendedor es su imaginación. Busca cursos y actividades que la fomenten.
* Para Domit, muchos emprendedores tienen como primera motivación el dinero. Sin embargo, está convencido de que en México existe una nueva generación de empresarios dispuestos a dejarle un legado al mundo. "Al arrancar tu empresa delega funciones y reorganízala cada seis meses, para que funcione contigo o sin ti"
* Confía en ti mismo. Sólo así no habrá nada ni nadie que te haga cambiar de opinión.
* Haz que la gente se enamore de tu proyecto y no de ti. "Tú eres un granito pequeño de la maquinaria

Claves para formar equipos de alto desempeño
1. Fíjate una meta y los pasos que necesitas para llegar a ella. Integra a tu negocio personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar tus objetivos.
2. Establece las habilidades que necesitas en cada puesto y asegúrate de que quien ocupe la plaza disfrute de las metas conjuntas y del trabajo en equipo.
3. Aunque seas el líder, apóyate en una estructura que facilite el cumplimiento de la misión de tu negocio.
4. Comunica y pide retroalimentación. Escucha a tus trabajadores, siempre aportarán nuevas ideas.
5. Forma líderes en el grupo de trabajo, pero no te olvides de fortalecer siempre las aptitudes de todos los miembros.
6. Delega y da poder de decisión. Organiza reuniones periódicas para que todos compartan sus ideas e identifiquen sus habilidades.
7. Reconoce los logros y transfórmate en un líder alcanzable.
8. Remunera a tus empleados de manera justa, según sus logros.
9. Crea una estructura flexible en la que los cambios y retos no se conviertan en un obstáculo.
10. Integra a tu negocio personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar tus objetivos.

Frente a los cambios:ideas (Manu Croisier. Director Creativo HC BCN)

2010-07-30T16:08:00.004+02:00

De vez en cuando tengo la costumbre de ojear libros que leí tiempo atrás y buscar los textos que, en su momento, subrayé. Una frase, un párrafo o casi toda una página resaltan con lápiz sobre el resto del libro. Recientemente cogí 'El mundo de ayer' de Stefan Zweig y me fijé en el siguiente destacado: "cada vez que el tiempo avanza veloz y se precipita, aquellos que saben lanzarse a las olas sin vacilar, toman la delantera". Una vez más, la agudeza del escritor austriaco de principios del siglo XX, sorprendía por la atemporalidad de sus palabras.

Desde la aparición de Internet, todo ha cambiado y cambia constantemente a velocidad vertiginosa. Saber adaptarse y aprovechar un medio tan libre e incontrolable capaz de comunicar una idea a millones de personas en pocos segundos supone un reto fascinante. Y como todo reto, tiene sus riesgos. (En este punto conviene advertir que no pretendo aburrir con otro artículo más sobre las bonanzas y peligros de Internet).

Las nuevas tecnologías han dado poder al individuo, es verdad. Ya no mandan los fabricantes ni los medios; ahora es el consumidor quien pone las condiciones. Por tanto, la comunicación debe atraer al consumidor hacia la marca e involucrarlo, tratándole con respeto y haciéndole participar de experiencias y emociones. Las viejas fórmulas están cayendo y, en esta nueva era de la comunicación, para tomar la delantera hay que saber lanzarse a las olas sin vacilar.

Como comentaba Alex Bogusky en su reciente conferencia del Club de Creativos: "experience only helps when immediate future is similar to TODAY and that's almost never the case. In fact, the rate of change is accelerating". Por suerte, la agencias (y las marcas) pueden seguir contando con un arma infalible para afrontar estos retos: LAS IDEAS. Buenas, nuevas y grandes ideas.

Si la publicidad es el precio que hay que pagar por no tener un producto diferente, las ideas son la moneda de transacción. Una idea es un concepto que creas a partir de tus pensamientos. Una buena idea es una verdad oculta esperando a ser desterrada. Hay millones de ideas ahí fuera, esperando. Así que si mantienes tu mente abierta te lo pasas bien encontrándolas, no hace falta ser un genio pero sí trabajar mucho y muy duro.

Claro que el problema del cliente no es siempre exclusivamente publicitario. Puede tener dificultades con la distribución o puede que necesite motivar a su equipo de ventas. O quizás su problema sea de RRPP o de packaging. ¡Hay tantos problemas que necesitan buenas ideas!

Una buena idea es útil para algo, para una persona, para un producto, para una sociedad. Y debe suponer un beneficio emocional, económico o funcional. Una buena idea evoluciona con el tiempo. Una idea que crea relaciones entre personas y marcas es una gran idea: el e-mail, Facebook, Youtube son grandes ideas que han llevado la comunicación a otro nivel.

A lo largo de la historia reciente de la publicidad se han establecido procesos para llegar a la idea: el método Disruption, el pensamiento lateral, la Big Idea, el total branding, los 360… Personalmente no soy muy amigo de los procesos, creo que resultan aburridos. La repetición como norma te acaba llevando a resultados parecidos y eso es precisamente lo que mata la creatividad. Y las ideas en sí mismas son fáciles de matar porque son frágiles. Cualquier actividad que implique una cadena de decisiones mata una idea. El conformismo también. Las opiniones dictatoriales o cortas de miras, el miedo y la inseguridad matan ideas. En publicidad, ser sobreprotector mata ideas. Por eso es tan importante trabajar con gente con criterio y comprometida en promover y proteger las ideas. Las buenas ideas, me refiero.

Una mala idea es algo que subestima la inteligencia del consumidor, que no se entiende, que no aporta nada interesante…¡y que te hace desear eliminar cualquier evidencia de que tienes algo que ver con ella!

Ante una nueva era de la comunicación, donde las bases están sometidas a cambios continuos, sólo las buenas ideas pueden conquistarlo todo. Quizás haya llegado la hora de que juntos, clientes y agencias, nos lancemos sobre las olas.

Vete tranquilo, que ya hablaremos a la vuelta. Si sigues aquí

2010-07-29T13:22:00.001+02:00

"Me dicen que me vaya tranquilo y que disfrute de las vacaciones. ¿Pero cómo quieren que me lo pase bien si no tengo ni idea de lo que va a ocurrir en septiembre? Vete a saber lo que me encuentro cuando vuelva". Este sentimiento que expresa F.A., ingeniero, no sólo subraya la creciente inseguridad que ha generado la crisis, sino que tiene mucho que ver con la continua inestabilidad en que vive la empresa contemporánea, sujeta a continuas reestructuraciones, a veces a consecuencia de los malos resultados, y en ocasiones con la excusa de evitarlos. Como ese cambio organizativo permanente tiene en septiembre una de sus épocas más agitadas, las vacaciones de verano llevan algún tiempo siendo un motivo más de estrés que una época de satisfactoria desconexión.

Ese es un resultado ineludible, señala Juan Antonio Esteban, presidente de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Empresas) Centro, de una época como la nuestra, en la que nadie trabaja en entornos estables y donde las carreras ya no volverán a ser lineales. "Y tenemos que acostumbrarnos a ello. Todos hemos visto a compañeros que han tenido que salir de la organización o que han sido destinados a otros puestos, y eso puede generar un sentimiento de estrés, pero todos los profesionales sabemos que las empresas están sometidas a procesos permanentes de cambio y que dentro de tres meses o de seis meses serán diferentes. Está claro que nos iremos de vacaciones sabiendo que habrá cambios a la vuelta, pero hoy, y más aún si se tienen cargos de responsabilidad, la incertidumbre es una premisa del trabajo. De modo que pero tendremos que hacer autoanálisis y saber lo que queremos hacer y dónde queremos estar. Porque esto es lo que hay".

Sin embargo, afirma Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, es inevitable que ante esta situación nos preguntemos si tantas variaciones en la organización acaban siendo útiles. "Hay una queja habitual en el mundo directivo sobre el sinsentido del cambio por el cambio. Cada vez son más los ejecutivos que afirman que están cansados de que su empresa se transforme constantemente, de que no hayan acabado de implantar el modelo anterior cuando ya están pensando en el siguiente". Para Vicente, ese exceso es producto de una "falta de contacto directo con la organización y con las personas que realmente llevan el peso, las que están en contacto con los clientes, además de una peligrosa impaciencia que no deja sitio para que las acciones den sus frutos". En buena medida, "las reestructuraciones se han convertido más en una costumbre empresarial que una acción a utilizar en momentos necesarios".

Para Juan Antonio Esteban, el contexto es el que impone las reglas, y empresas y profesionales lo único que pueden hacer es adaptarse a ellas. Y en este momento, "la estabilidad es una utopía y los cambios son inevitables. Sin duda, hay diferencias entre sectores y entre empresas pero la necesidad de adaptación está ahí. La economía es inestable, los clientes son más exigentes, la economía está más globalizada y por lo tanto hay más competencia, de modo que cualquier organización ha de estar mirando alrededor y hacia delante permanentemente".

Cree Esteban que la imagen en la que mejor se puede sintetizar la situación es la de esa rana a la que si la metes en el agua y aumentas poco a poco la temperatura fallece por falta de reacción, mientras que si la metes en agua hirviendo salta rápidamente. "Que la compañía salte con frecuencia es sobre todo una demostración de salud empresarial. Cada vez hay más cambios en la regulación, en el mercado y en la economía y, por tanto, reinventarse periódicamente es inevitable. No hay otra opción, aunque eso afecte a los puestos de trabajo o al bienestar de ejecutivos y empleados. Pensar en una organización más estable no es más que un tópico irrealizable".

Unas vacaciones psicológicamente perjudiciales

Así las cosas, asegura Diego Vicente, es natural que en el tiempo de vacaciones estemos pensando sobre qué va a pasar en el futuro, porque esa es la tónica a la que nos hemos habituado a lo largo del año. El inconveniente de esta dinámica "es que, además de limitar las posibilidades de la empresa, favorece estados psicológicos perjudiciales". Las vacaciones son un momento idóneo para que estas conductas irracionales irrumpan, como la de esos directivos que, aun estando en la playa, llaman con frecuencia a la empresa para recabar toda la información posible sobre los rumores circulantes.

"Cuando hay estrés, es normal que aparezca un tinte paranoico. Todos lo somos en alguna medida y eso nos da equilibrio y salud mental. El gran problema aparece cuando estos comportamientos pasan a ocupar la mayor parte de nuestra actividad mental". Por eso, afirma Vicente, tenemos que ser lo suficientemente sensatos para intentar vivir el presente, sin dar vueltas al pasado ni anticipar el futuro, y tratando simplemente de disfrutar de lo que tenemos. Y lo que tenga que ser, será". Además, y máxime cuando hablamos del tiempo de vacaciones, debemos buscar nuestra tranquilidad en la sensación de haber cumplido con nuestras responsabilidades.

"Tenemos que ser conscientes de que hay cosas que no están en nuestras manos. Y si te marchas de vacaciones con la conciencia tranquila porque has desempeñado eficientemente tu trabajo y a la vuelta te quitan la silla, aun cuando suene complicado decirlo, puede ser una bendición. Porque si tienes unos compañeros o unos jefes que no son los suficientemente valientes para decirte las cosas a la cara y te pegan la puñalada cuando les das la espalda, es mejor no estar con ellos, porque van a perjudicar enormemente tu carrera".

Gente peligrosa que 'envenena' el ambiente

Abunda en ese sentido Juan Antonio Esteban, para quien es una mala señal que alguien piense que su futuro está condicionado por la mera presencia física en la oficina. "Lo normal es que alguien se gane su puesto de trabajo por su nivel de desempeño en el día a día. Las compañías, cuando toman decisiones, se suelen basar en un histórico y en el análisis de la situación concreta. Si uno ha sembrado durante el invierno, ejecutando adecuadamente sus responsabilidades, no tendrá ningún problema".

Pero también es cierto ("no podemos negar la realidad", afirma) que en toda compañía "hay un grado elevado de política, de mercadeo de puestos, de mucho pasillo". Pero aunque seamos conscientes de la existencia de estas actividades subterráneas, afirma Esteban, "no podemos estar pendientes de ellas. Lo que tenemos que hacer es poner nuestras energías en cumplir nuestros compromisos, porque eso es lo de que de verdad nos ayudará". Caemos a menudo, asegura Vicente, en el error de hacer demasiado caso a tipos de personalidad enferma.

"Hay gente muy peligrosa, a la que no se le escapa un detalle, que extiende rumores y que envenena el ambiente. Y por desgracia, las compañías están cada vez más llenas de estas personas". La mejor forma de combatirles, señala Vicente, "es no hacerles caso. Y las vacaciones son un tiempo ideal para eso, alejándonos de esas personalidades patológicas y buscándonos más a nosotros mismos. En el fondo, eso son las vacaciones, la oportunidad para conectar con uno

Chiste sobre responsabilidades

2010-07-17T07:00:00.000+02:00

"LO QUE EL CORAZÓN QUIERE, LA MENTE SE LO MUESTRA"

2010-07-10T17:08:00.001+02:00

MARIO ALONSO PUIG, CIRUJANO: "Lo que el corazón quiere, la mente se lo muestra"

www.youtube.com/watch?v=kHyi6sQ3Oo4

Hasta ahora lo decían los iluminados, los meditadores y los sabios; ahora también lo dice la ciencia: son nuestros pensamientos los que en gran medida han creado y crean continuamente nuestro mundo.
"Hoy sabemos que la confianza en uno mismo, el entusiasmo y la ilusión tienen la capacidad de favorecer las funciones superiores del cerebro.
La zona prefrontal del cerebro, el lugar donde tiene lugar el pensamiento más avanzado, donde se inventa nuestro futuro, donde valoramos alternativas y estrategias para solucionar los problemas y tomar decisiones, está tremendamente influida por el sistema límbico, que es nuestro cerebro emocional. Por eso, lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando". Hay que entrenar esa mente.

Tengo 48 años. Nací y vivo en Madrid. Estoy casado y tengo tres niños.Soy cirujano general y del aparato digestivo en el Hospital de Madrid.
Hay que ejercitar y desarrollar la flexibilidad y la tolerancia. Se puede ser muy firme con las conductas y amable con las personas.

-Más de 25 años ejerciendo de cirujano.
¿Conclusión?

-Puedo atestiguar que una persona ilusionada, comprometida y que confía en sí misma puede ir mucho más allá de lo que cabría esperar por su trayectoria.

-¿Psiconeuroinmunobiología?

-Sí, es la ciencia que estudia la conexión que existe entre el pensamiento, la palabra, la mentalidad y la fisiología del ser humano.
Una conexión que desafía el paradigma tradicional. El pensamiento y la palabra son una forma de energía vital que tiene la capacidad (y ha sido demostrado de forma sostenible) de interactuar con el organismo y producir cambios físicos muy profundos.

-¿De qué se trata?

-Se ha demostrado en diversos estudios que un minuto entreteniendo un pensamiento negativo deja el sistema inmunitario en una situación delicada durante seis horas. El distrés, esa sensación de agobio permanente, produce cambios muy sorprendentes en el funcionamiento del cerebro y en la constelación hormonal.

-¿Qué tipo de cambios?

-Tiene la capacidad de lesionar neuronas de la memoria y del aprendizaje localizadas en el hipocampo. Y afecta a nuestra capacidad
intelectual porque deja sin riego sanguíneo aquellas zonas del cerebro más necesarias para tomar decisiones adecuadas.

-¿Tenemos recursos para combatir al enemigo interior, o eso es cosa de sabios?

-Un valioso recurso contra la preocupación es llevar la atención a la respiración abdominal, que tiene por sí sola la capacidad de producir
cambios en el cerebro. Favorece la secreción de hormonas como la serotonina y la endorfina y mejora la sintonía de ritmos cerebrales entre los dos hemisferios.

-¿Cambiar la mente a través del cuerpo?

-Sí. Hay que sacar el foco de atención de esos pensamientos que nos están alterando, provocando desánimo, ira o preocupación, y que hacen que nuestras decisiones partan desde un punto de vista inadecuado. Es
más inteligente, no más razonable, llevar el foco de atención a la respiración, que tiene la capacidad de serenar nuestro estado mental.

-¿Dice que no hay que ser razonable?

-Siempre encontraremos razones para justificar nuestro mal humor, estrés o tristeza, y esa es una línea determinada de pensamiento. Pero cuando nos basamos en cómo queremos vivir, por ejemplo sin tristeza, aparece otra línea. Son más importantes el qué y el porqué que el
cómo. Lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando.

-Exagera.

-Cuando nuestro cerebro da un significado a algo, nosotros lo vivimos como la absoluta realidad, sin ser conscientes de que sólo es una interpretación de la realidad.

-Más recursos...

-La palabra es una forma de energía vital. Se ha podido fotografiar con tomografía de emisión de positrones cómo las personas que
decidieron hablarse a sí mismas de una manera más positiva, específicamente personas con transtornos psiquiátricos, consiguieron remodelar físicamente su estructura cerebral, precisamente los
circuitos que les generaban estas enfermedades.

-¿Podemos cambiar nuestro cerebro con buenas palabras?

-Santiago Ramon y Cajal, premio Nobel de Medicina en 1906, dijo una frase tremendamente potente que en su momento pensamos que era metáforica. Ahora sabemos que es literal: "Todo ser humano, si se lo propone, puede ser escultor de su propio cerebro".

-¿Seguro que no exagera?

-No. Según cómo nos hablamos a nosotros mismos moldeamos nuestras emociones, que cambian nuestras percepciones. La transformación del observador (nosotros) altera el proceso observado. No vemos el mundo que es, vemos el mundo que somos.

-¿Hablamos de filosofía o de ciencia?

-Las palabras por sí solas activan los núcleos amigdalinos. Pueden activar, por ejemplo, los núcleos del miedo que transforman las
hormonas y los procesos mentales. Científicos de Harward han demostrado que cuando la persona consigue reducir esa cacofonía interior y entrar en el silencio, las migrañas y el dolor coronario pueden reducirse un 80%.

-¿Cuál es el efecto de las palabras no dichas?

-Solemos confundir nuestros puntos de vista con la verdad, y eso se
transmite: la percepción va más allá de la razón. Según estudios de
Albert Merhabian, de la Universidad de California (UCLA), el 93% del
impacto de una comunicación va por debajo de la conciencia.

-¿Por qué nos cuesta tanto cambiar?

-El miedo nos impide salir de la zona de confort, tendemos a la seguridad de lo conocido, y esa actitud nos impide realizarnos. Para crecer hay que salir de esa zona.

-La mayor parte de los actos de nuestra vida se rigen por el inconsciente.

-Reaccionamos según unos automatismos que hemos ido incorporando.
Pensamos que la espontaneidad es un valor; pero para que haya espontaneidad primero ha de haber preparación, sino sólo hay
automatismos. Cada vez estoy más convencido del poder que tiene el entrenamiento de la mente.

-Deme alguna pista.

-Cambie hábitos de pensamiento y entrene su integridad honrando su propia palabra. Cuando decimos "voy a hacer esto" y no lo hacemos alteramos físicamente nuestro cerebro. El mayor potencial es la conciencia.

-Ver lo que hay y aceptarlo.

-Si nos aceptamos por lo que somos y por lo que no somos, podemos cambiar. Lo que se resiste persiste. La aceptación es el núcleo de la transformación.

Sin fe en uno mismo hay temor,
el temor produce violencia,
la violencia produce destrucción,
por eso, la fe interna supera la destrucción.

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Liderar en tiempos de crisis. FRED KOFMAN

2010-06-25T23:16:00.001+02:00

La intervención de Fred Kofman, creador del "Metamanagement", un concepto innovador de la gestión de personas, dio las claves para liderar con éxito...

La intervención de Fred Kofman, creador del "Metamanagement", un concepto innovador de la gestión de personas, dio las claves para liderar con éxito en tiempos de crisis y clausuró la reciente edición del Forum Mundial de Gestión de Personas.
En un entorno sumido en una creciente crisis, es fundamental encontrar seguridad para conseguir transformar la inseguridad en confianza y esto se consigue con una buena gestión del liderazgo que, en palabras de Kofman, "es el arte de obtener aquello que no se puede extraer de la gente".
De forma amena y con ejemplos muy claros y gráficos, este experto consultor en desarrollo del liderazgo, mostró la importancia de redefinir la verdadera finalidad de los negocios para pasar de "obtener beneficios" a "servir". Para él con este cambio, poco a poco, las personas que forman la empresa y su entorno, irán recuperando la confianza en ésta y su implicación en el proyecto será mayor, independientemente del resultado final.
A la hora de conseguir este cambio y transformar la ansiedad que genera la inseguridad en confianza para afrontar las crisis, es fundamental el papel del líder, que debe reunir tres cualidades básicas: responsabilidad, integridad y humildad. Según Kofman, en una época de inestabilidad, buscar las causas controlables y actuar como un protagonista que se implica en el problema para buscar soluciones, y no como víctima, son pasos imprescindibles para lograr transmitir al equipo humano el entusiasmo y la fuerza para seguir adelante.
Un buen líder debe ser también íntegro, ya que con esta cualidad conseguirá que sus colaboradores se enfrenten a los problemas que no controlan con confianza y seguridad. Por último, la humildad es otro concepto que no debe olvidar un líder que quiera maximizar el rendimiento de su equipo.
En definitiva, Kofman comparó al líder con el héroe que debe superar distintos pasos para cumplir con su papel. Como algunos personajes que han hecho historia, el buen líder debe resolver primero los conflictos internos para reconocer sus valores y asumir su responsabilidad para lanzarse a la aventura y superar las crisis. Para hacerlo, deberá buscar un aliado que le ayude a enseñar a los demás cómo reconocer los propios valores para aprovecharlos al máximo. No hay que olvidar que "la autoridad del líder proviene de su capacidad de ayudar a sus seguidores a lograr sus objetivos y crecer".
Kofman finalizó su ponencia con una escena de la película "Enrique V" dirigida por Kenneth Branagh. En el momento más crítico, antes de enfrentarse al ejército francés, el rey Enrique, ejerciendo de líder ejemplar, se dirigió a sus hombres para infundirles la confianza y el valor necesario para afrontar el decisivo reto al que se enfrentaban: salir airosos de una batalla que daban por perdida. Sin prometerles en ningún momento la victoria, Enrique fue capaz de apelar al sentimiento de responsabilidad, orgullo y compromiso con la causa de sus hombres, obteniendo así de ellos, su máximo rendimiento.

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Nunca dejes de soñar

2010-06-20T22:58:00.000+02:00

Decisiones volcánicas

2010-06-12T08:23:00.001+02:00

Decisiones volcánicas

Una directiva de una multinacional me contó recientemente su odisea viajera, a mediados de abril, por culpa de las cenizas del volcán islandés Ejyafjalla.

El día en que todo empezó, nuestra protagonista se encontraba en un hotel de Londres, preparándose para una reunión en las oficinas de su empresa matriz. En contra de su costumbre, puso la radio, donde escuchó la noticia de que un volcán islandés había entrado en erupción y estaba expulsando cenizas que podían suponer un riesgo para los vuelos cercanos. No mencionaron nada sobre posibles afectaciones al espacio aéreo británico, pero un sexto sentido le hizo llamar a su assistant, en Barcelona, para que le reservara una plaza en algún Eurostar del día siguiente, el tren que está por debajo del Canal de la Mancha, para poder salir de Londres por vía no aérea y llegar al continente, concretamente a París, desde dónde tomaría un vuelo hacia la capital catalana. Su assistant mostró cierta extrañeza la alarma todavía no se había extendido pero se puso manos a la obra. A los pocos minutos, la assistant llamó a su jefa para informarle de que no había plazas para el día siguiente. Finalmente, pudo reservar para dos días después.

Nuestra protagonista llegó a Paris ya sabiendo que era imposible volar desde la capital francesa hacia Barcelona, por lo que su nueva intención era viajar en tren. El destino quiso que ese día la SNCF, la RENFE francesa, estuviera en huelga. Ni corta ni perezosa, la directiva española se personó en varias agencias de alquiler de coches que prácticamente se rieron en su cara antes de comunicarle que no habría vehículos disponibles en una semana. La directiva quería llegar a Barcelona a más tardar la noche del día siguiente, día de su cumpleaños, para celebrar éste en familia y para no perder más días de trabajo. Le preguntó a una agencia rent-a-car si conocía a alguien que pudiera ejercer de taxista improvisado. Tras mucho insistir, logró que le presentaran a un señor mayor francés y a una pareja de hermanos africanos que se habían postulado a la agencia como chóferes para esos días. La edad provecta del candidato genuinamente galo le hizo decantarse por la pareja de africanos, que, además, le dieron a entender en un francés precario- que, al ser dos, se podrían turnar en la conducción para que el trayecto, aproximadamente 1000 km, fuera más seguro. No había otra alternativa. No es que fuera plato de gusto hacer un trayecto tan largo con dos absolutos desconocidos que no eran chóferes profesionales pero las circunstancias obligaban. Los taxistas improvisados le indicaron que el precio sería de 1000 euros. La viajera aceptó y cuando estaban a punto de emprender ruta, aparecieron, cada uno por su lado, dos españoles más, otro catalán y un gallego, que le preguntaron si podían compartir vehículo y trayecto y, evidentemente, el coste. La directiva catalana aceptó. No les conocía de nada, pero eran dos compatriotas que probablemente le harían sentirse menos desamparada. Aunque algo en su cabeza le decía que si las circunstancias fueran otras difícilmente se embarcaría en un coche de Paris a Barcelona no ya con dos sino con cuatro absolutos desconocidos.

No obstante, esos temores empezaron a disiparse al constatar que los dos compañeros de viaje españoles eran gente muy agradable. Eso sí, también eran de fácil dormir porque a los pocos kilómetros de la capital francesa cayeron ambos en los brazos de Morfeo. Ella estaba cansada, muy cansada, pero le parecía que debía permanecer despierta por si cualquier cosa. Y porque no las tenía todas consigo respecto a las habilidades al volante de los dos hermanos: el coche se balanceaba más de la cuenta, como si la autopista se les hiciera pequeña... Aunque anochecía, la mujer no tardó demasiado en darse cuenta de que debía mantener a toda costa su estado de alerta. Le pareció advertir algún gesto de somnolencia en el conductor, que intentó contrarrestar dándole conversación, lo que, dicho sea de paso, le permitió descubrir que eran inmigrantes ilegales, detalle que no acabó de colmarla de tranquilidad. Empezó a arrepentirse de haberse embarcado en aquel viaje por carretera. Sus temores experimentaron un salto cualitativo cuando, a tan sólo 100 km de Paris -afortunadamente en dirección a Barcelona-, los dos africanos, uno al volante y otro, digamos, de copiloto le preguntaron si faltaba mucho para llegar Y, para darle más emoción al tema, sin siquiera haber hecho un cambio de chófer, le indicaron ostensiblemente que necesitaban descansar y que se negaban a continuar Éste fue el momento de mayor pánico y no será porque la peripecia no arrastrara ya a esas alturas unos cuantos sobresaltos-. La única mujer de la expedición, muy preocupada, decidió despertar a codazos a sus compatriotas. Se celebró un cónclave de urgencia y rodante. Definitivamente, los taxistas improvisados tenían mucho de improvisados y poco de taxistas. Eran buena gente pero habían apostado por ganar dinero con una actividad manifiestamente alejada de sus competencias. El cónclave demostró que nuestra protagonista no estaba en absoluto por la labor de perder una noche más fuera de casa. Los dos españoles, tampoco. Uno de éstos propuso que fueran ellos, los tres españoles, quienes condujeran hasta Barcelona, en sucesivos turnos. Los otros dos aceptaron sin rechistar. A pesar de la situación, no perdieron los papeles en ningún momento. Eso sí, decidieron cambiar los papeles con los "sin papeles". Comunicaron su decisión a los dos hermanos y cambiaron las posiciones dentro del coche. Los clientes se convirtieron en taxistas y éstos en clientes El resto del viaje, con diversas rotaciones al volante, transcurrió sin incidentes, con los dos africanos durmiendo a pierna suelta, tras mascullar algunas palabras de agradecimiento y algo parecido al nombre de Fernando Alonso. Sólo hubo un momento de incertidumbre: los tres españoles, al acercarse a la frontera, temieron ser incapaces de transmitir de forma verosímil la realidad de su viaje y que les detuvieran por tráfico de inmigrantes ilegales, pero el destino ésta vez no quiso cebarse en ellos. La pintoresca expedición llegó sana y salva a Barcelona y se dirigió al aeropuerto, para que el gallego iniciara la siguiente etapa de su periplo: buscar un vuelo hacia Santiago, tras intercambiarse mails con sus colegas de viaje y satisfacer el importe de la larguísima carrera. Los españoles ya habían decidido que, a pesar del cambio de roles, no regatearían nada, por lo que pagaron a partes iguales los 1000 euros del trayecto a los taxistas improvisados reconvertidos en clientes todavía más improvisados. Éstos mostraron en ese momento a los clientes reconvertidos en taxistas improvisados su absoluto desconocimiento de la orientación espacial y más en un país extraño. Los dos catalanes les hicieron el favor de llevarles hasta un punto de fácil salida de la ciudad en dirección hacia Francia. Les desearon suerte y, acto seguido, se separaron en sendos taxis. La ejecutiva llegó in extremis a celebrar su cumpleaños

Más allá de consideraciones sobre la infinidad de negocios que florecen alrededor de cualquier crisis y de las desventuras ajenas, esta historia real como tantas otras que se produjeron en aquellos días- demuestra cómo el comportamiento humano se adapta a las situaciones adversas.

Y demuestra también que la vida es decisión continua. La ejecutiva consiguió llegar a Barcelona tres días después de proponérselo. Pero ¿qué hubiera pasado si no hubiera llamado inmediatamente a su assistant? ¿Y si hubiera optado por el chófer mayor? ¿Y si hubiera ido sola con los hermanos africanos? ¿Y si sus compañeros de viaje hubiesen sido menos amigables?

Imposible saberlo. Lo que sí sabemos es que hizo honor a su condición de ejecutiva. A pesar de las incertidumbres que surgían por doquier, tomó muchas decisiones críticas en muy poco tiempo. Decidir significa actuar, significa moverse. En el ámbito directivo, el movimiento se demuestra decidiendo... Según estudios de la DePaul University de Chicago, un directivo toma, en promedio, una decisión cada nueve minutos, lo que suma un total de más de cincuenta decisiones al día. Esto significa más de diez mil decisiones al año, es decir diez mil posibilidades de acertar o de equivocarse.

Las cenizas de un volcán islandés pusieron a prueba la capacidad de decidir de la ejecutiva catalana. Su empresa debería tenérselo en cuenta...

Lenguaje corporal

2010-06-10T22:13:00.000+02:00

LECCIONES DE LOS GANSOS

2010-06-10T20:12:00.001+02:00

LECCIONES DE LOS GANSOS – HECHOS QUE USTED A LO MEJOR DESCONOCE- Por Angeles Arrien

Cada vez que un pájaro bate sus alas produce un alzamiento del pájaro que lo sigue. Volando en una formación tipo "V", la parvada como un todo, aumenta su rango de vuelo en un 71% con respecto a lo que cada pájaro podría volar si lo hiciera sólo.

HECHO 1: Las personas que van en una misma dirección y que tienen un sentido de comunidad, pueden llegar más rápido y fácilmente al punto donde se dirigen porque viajan con el apoyo y empuje de todos.
HECHO 2: Cuando un ganso se sale de la formación, inmediatamente siente el peso y la resistencia de tratar de volar sólo, entonces rápidamente vuelve a la formación para poder beneficiarse de la capacidad de alzamiento que produce el pájaro que va delante de él.
LECCIÓN QUE SE EXTRAE DEL HECHO 2: Si tenemos la misma sensatez que los gansos, nos deberíamos mantener en "formación" con aquellos que lideran y saben dónde queremos ir. Tenemos que estar dispuestos, tanto a aceptar su ayuda, como a ofrecerle la nuestra a otros.
HECHO 3: Cuando el ganso líder se cansa, deja el puesto rotando hacia atrás de la formación y otro ganso se pone a la cabeza de la misma.
LECCIÓN QUE SE EXTRAE DEL HECHO 3: Es necesario turnarse para hacer las tareas difíciles y compartir el liderazgo. Las personas, al igual que los gansos, somos interdependientes tanto de las habilidades y capacidades que cada uno posee, como de las combinaciones únicas de dones, talentos y recursos. Esto es lo que las sociedades indígenas llaman "bueno", "verdadero" o "bello".
HECHO 4: Los gansos que van atrás en la formación graznan (honk), alentando a los de adelante para que mantengan la velocidad.
LECCIÓN QUE SE EXTRAE DEL HECHO 4: Debemos asegurarnos que nuestros graznidos son de apoyo a los que van adelante y no otra cosa. En los grupos donde hay mucho apoyo y aliento, en vez de grandes discrepancias, la producción es mayor. El poder del apoyo radica en la calidad del graznido (apoyar significa "estar" en nuestro corazón, "estar" en nuestra propia esencia para desde allí alentar la esencia de otro, alentar el corazón de otro).
HECHO 5: Cuando un ganso se enferma, es herido o derribado, dos gansos se salen de la formación y bajan para ayudarlo y protegerlo. Permanecen con él hasta que pueda volver a volar, o muere. Después ellos viajan solos para integrarse a otra formación o vuelven a la parvada original.
LECCIÓN QUE SE EXTRAE DEL HECHO 5: Si tenemos tanta sensatez como los gansos, nosotros nos mantendremos juntos tanto durante los tiempos difíciles como cuando estamos fuertes.

Una de las cosas que las culturas indígenas han hecho por años, es mirar a la naturaleza como si fuera un espejo externo de nuestra propia naturaleza interna. Por lo tanto, si empezamos a aprender de las sociedades animales y de sus pautas, es posible que obtengamos algunas herramientas, técnicas o métodos aplicables a nuestras comunidades, trabajo de grupo o trabajo de equipo.

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La excelencia: un extra en nuestro día a día

2010-06-07T00:15:00.001+02:00

Muchos aficionados al deporte conocen al jugador de baloncesto de la NBA, Michael Jordan. Y la mayoría de ellos comparten la idea de que ha sido uno de los mejores jugadores del mundo. Este jugador era uno de los más aptos en el juego por sus múltiples cualidades que tenía en la cancha de juego, y esto le convertía en un jugador con una excelente aptitud para jugar. Los datos estadísticos que presentaba después de cada partido, demostraban que su efectividad era superior a la media, por lo que sus ingresos económicos también eran muy superiores a la media de los demás jugadores de la NBA, como es lógico. Pero lo que la mayoría de la gente no conoce de Michael Jordan es la increíble actitud que tiene este hombre. Este campeón del baloncesto no solamente lo daba todo en los partidos, sino que era también una persona que buscaba la excelencia en el juego. Aunque parezca extraño, uno de sus puntos débiles en el juego eran los lanzamientos de tiros libres. Michael Jordan sabía que tenía que mejorar este aspecto deportivo y como era una persona inteligente lo sabía reconocer. Él sabía y reconocía que en esta disciplina no estaba en el punto 10, por lo que se puso un plan de acción para llegar desde el punto 1 al punto 10. Pues bien, durante un largo tiempo Michael Jordan después de terminar cada partido se quedaba en el vestuario sin ducharse, y cuando el estadio se encontraba totalmente vacío porque la gente ya se había marchado a su casa, salía otra vez a la cancha, y lanzaba la friolera de 500 tiros libres para conseguir entrenar la mecánica del tiro libre.

Increíble pero cierto. Nadie le obligaba a hacerlo, pero el tenían un buen motivo: "Quería ser el mejor jugador del mundo de baloncesto y la estadística de tiros libres no era la mejor". Esto fue lo que le declaró a un periodista, en una entrevista que le hicieron para una revista deportiva americana. La actitud de este jugador ha sido todo un ejemplo para muchos de sus compañeros de equipo y todos ellos catalogan a Michael Jordan como un buen jugador y una persona extraordinaria. Pero déjame decirte algo al respecto: La única diferencia que existe entre una persona extraordinaria y una persona ordinaria es que la primera decidió que estaba harta de ser ordinaria y decidió hacer algo EXTRA. Los 500 tiros libres que realizaba Jordan después de terminar los partidos eran la acción EXTRA que no realizaba ningún otro jugador.

La excelencia está en los detalles.......

2010-06-06T22:44:00.001+02:00

La excelencia está en los detalles

y el diablo también.

Cuando un poquito de actitud y cuidado en los detalles, convierte una perdida en ganancia. ¿Es cuantificable el pequeño detalle en el beneficio de la empresa?

Ayer estaba en la empresa de unos amigos, y de repente, uno de los socios dice "Este es nuestro próximo diseñador de Stands" con una tarjeta de saludos de fin de año en la mano.

Lo mire como diciendo, por una tarjeta? y cuenta la historia completa. Resulta que el presupuesto de Stand de este año de esta empresa, había sido dejada de lado por su precio elevado, yendo por una más barata. El resultado un muy buen stand para las ferias que la empresa se tenia que presentar.

Hasta aquí una historia común. Un cliente que rechaza una oferta de un proveedor. Pero acá comienza la excusa para este post; Resulta que la empresa perdedora, igualmente se presentó en la feria donde exponían, como si fuera la que diseñó el stand. Muy buena onda y felicitándolos. una actitud muy profesional. En cambio la empresa que realizó el stand, se presento el ultimo día, con muestras de obligación.

Pero el punto que cerró la venta del año que viene, desplazando a la actual proveedora fue el envío de la tarjeta que les cuento arriba. Envió
una
tarjeta por
correo, en cambio
la empresa
proveedora actual, envió
una tarjeta electrónica. Envió una tarjeta por correo, en cambio la empresa proveedora actual, envió una tarjeta electrónica. Con esto remató la decisión de proveedor, y se aseguró estar entre los primeros.

Con el solo hecho de pasar por el stand y enviar una tarjeta no se aseguraba el cliente, pero esta actitud, que tiene una acción que no esta directamente asociada con una venta, logró destronar al proveedor actual, que no realizó las mismas acciones. Si este se hubiera comportado distinto, el nuevo proveedor hubiese tenido chances?

Algunas moralejas:

Hay que atender al cliente, más allá de la venta misma, no solo para ganarlos, sino también para defenderlo.
Las acciones sorpresa, no logran mucho si se hace una sola, pero si si se hacen varias y repartidas.
Los contactos con el cliente perdido no se hacen para hacerles ofertas, sino para mostrarles que seguimos interesados en ellos. tiene más valor una visita o una carta de saludo, que una llamada para contarle las nuevas ofertas.
El correo sigue siendo importante, y cada vez más. Lo decía Ricardo Palmieri, lo que antes era algo común, hoy se convirtió en una ventaja competitiva. El que envía correo tradicional, en lugar del electrónico para determinadas acciones, logra más atención del cliente.
Los detalles, en la estrategia general no se ven pero se nota la diferencia, y cuando nos acercamos lo suficiente podemos verlos.
En definitiva, todo suma a la credibilidad y a "La Diferencia"

El triunfo de la mediocridad (Pilar Jericó)

2010-06-06T22:24:00.001+02:00

Si algo está consiguiendo la crisis actual es que está dejando al descubierto lo mejor de las personas y, desgraciadamente, también lo peor. Si hasta hace tan solo unos pocos meses se decía que el talento y la innovación eran una prioridad en el ámbito empresarial empapelando las oficinas con lemas ad hoc (como explica Tamara Vázquez en su artículo), en los momentos actuales en los que las cosas se están poniendo más difíciles día a día está aflorando otro tipo de comportamientos: La innovación en muchos equipos ha quedado aparcada por el miedo al fracaso, la mera posibilidad de cuestionar al jefe nos pone los vellos como escarpias y por supuesto, cualquier conato por destacar es convenientemente disimulado.

¿Por qué no somos competitivos?, muchas veces me lo he preguntado y creo que se debe por una parte a nuestra aversión al cambio y por la otra a que demasiadas organizaciones están dirigidas por personas que le tienen miedo al talento a pesar de lo que sus departamentos de imagen corporativa se empeñen en decir lo contrario en los foros o en sus sites. Gary Hamel en su libro "El futuro del management" (muy recomendable, por cierto) explica cómo empresas de muchísimo éxito como Google, Whole Foods (supermercados orgánicos) o Gore & Associates (los creadores del Gore-Tex) son líderes en sus mercados respectivos porque implantan políticas revolucionarias. La retribución de los equipos en Whole Foods se hace en base a los resultados obtenidos en comparación con el resto de los supermercados de la cadena. Eso obliga a que cuando un equipo selecciona nuevo personal lo haga con criterios de "fichaje deportivo", escogiendo a gente con talento. En Gore & Associates la directora general se nombró por votación popular. Y Google tiene políticas de innovación capaces de sacarnos los colores a los europeos.

Por supuesto, no todas las empresas son iguales, ni tampoco los directivos que las gestionan. Hay empresas extraordinarias y directivos ejemplares, pero existe una realidad oscura, de la que no siempre nos gusta hablar, que sufren muchas personas y que evidencian lo opuesto a lo que predican algunos consejeros delegados o presidentes. Existen compañías en donde solo se busca mantener el status quo, reír las gracias al jefe y evitar cualquier tipo de opinión en contra. Y desgraciadamente, en una época de crisis como la actual, estamos perdiendo una oportunidad de oro para cambiar sistemas caducos basados en el poder (sin valor añadido) y/o el miedo (sin ápice de talento). La transparencia (entendida como el saber quién aporta qué) es una de las mejores recetas, que implica la valentía del directivo que lo lleva a cabo. Y si esto no ocurre se podrá seguir ninguneando a las personas brillantes, se les podrá incluso despedir (conozco ya varios tristes ejemplos de ellos) y seguirá triunfando la mediocridad que tanto daño nos hace, tanto a nivel empresarial como a nivel social.

HEROES COTIDIANOS: Nuevo libro de Pilar Jerico

2010-06-06T17:12:00.004+02:00

Es una invitación a la épica y al desarrollo personal. Después de trabajar durante años sobre el talento, el miedo y el liderazgo descubrí que todas las personas tenemos un potencial del cual no somos consciente hasta que no nos enfrentamos a situaciones difíciles (despidos, cambios de vida, pérdidas afectivas, nuevos retos, fracasos…). Hay personas corrientes que se convierten en ejemplo de entereza y asumen el protagonismo de su vida en situaciones complicadas comprometiéndose con algo más que con ellos mismos. Son aquellos que siguen adelante a pesar de las dificultades en vez de habitar en la queja o el lamento, personas que aprovechan las situaciones límite como lanzadera para una transformación y ejercen una influencia positiva en su entorno. Ellos son los auténticos héroes cotidianos, anónimos para la historia, pero inspiradores para quienes tienen el privilegio de estar a su alrededor.
A lo largo de las páginas profundizo en las etapas de la transformación positiva: cómo afrontar la llamada, superar la negación y el miedo, atravesar los desiertos y aprender a crear una nueva realidad de ti mismo, como ya hicieron los héroes de los mitos y de los cuentos tradicionales.
Héroes Cotidianos nace a raíz de una investigación y experiencia de más de cinco años de duración sobre nuestras capacidades, del estudio de casos reales y de reflexiones que muchas personas generosamente han compartido (en unos días publicaré en el blog el resumen de dicho estudio).
Reconozco que es el libro que me más me ha tocado escribir, el más emocional y el más comprometido, porque creo firmemente en nuestra capacidad de ser un héroe cotidiano y en especial, en momentos de crisis como los actuales.
Por último, el libro se lo dedico a amigos y a maestros, que tanto me han ayudado a atravesar mis noches oscuras. Como homenaje, se lo pasé a algunos de ellos y tuvieron la amabilidad de hacer unos comentarios sobre los Héroes Cotidianos. Se lo agradezco de veras.

"Este es un libro extraordinario. Pura y necesaria luz, como todas las obras de Pilar Jericó. En él, Pilar nos muestra con elegancia, entusiasmo y lucidez que el coraje no es la ausencia de miedo, sino la consciencia de que hay algo por la que merece la pena que nos arriesguemos y hace suya aquella bellísima voz de Platón que rezaba "No hay persona, por temerosa que sea, que no pueda convertirse en un héroe por amor". Consciencia y amor, coraje y sentido, esfuerzo y servicio se conjugan en una trenza bellísima de la mano de Pilar en esta obra tan hermosa, tan útil, tan reveladora, tan necesaria. No deje de leerlo, por favor"

¿Cómo nace un paradigma?

2010-06-06T09:08:00.001+02:00

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas.

Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo.

Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los Otros lo agarraban a palos.

Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas.

Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera.

Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho.

El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.

Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.

Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: "No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí..."

¿Te suena conocido...?
"Es más fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto" - Albert Einstein.

MERCADOTECNIA Y MENSAJES SUBLIMINALES

2010-06-06T03:13:00.001+02:00

Nadie puede dudar de la relevancia, lo que representa los mensajes subliminales en las compras, en la inducción de ellas en el comportamiento del consumidor, de hecho, ha habido antecedentes como el famosos caso de la Coca cola en la película picnic James Vicary en 1956 en Fort Lee, un barrio de New York. En un cine se proyectaba la película Picnic. Con la ayuda de un proyector estroboscópico Vicary "bombardeó" la pantalla con una diapositiva que decía: "Beba Coca-Cola - ¿Tiene hambre? - Coma palomitas de maíz". En ese cine, durante una semana, se registró un aumento de las ventas de Coca-Cola en un 18.1%, y de palomitas en un 57.5%.... dicho mito, primero no tiene una apreciación científica en cuanto a la muestra, respecto a fechas similares anteriores (estadístico), al factor placebo y aquellas aplicadas a grupos de individuos controlados, hubiese sido más evidente si fuese un coma coliflor, o beba vinagre (elementos supraliminales), sin embargo se bastan con dos elementos presentes por lo general en cine, para concluir que se trata de subliminal, aunque más bien de elementos de reforzamiento.
Al afirmar que al mezclarse imágenes A y C en una cinta B igual a consume A y C, es menos que una falacia. El mismo caso del mito de insertar un mensaje "oculto" incluido al revés.
Lo subliminal tiene como principal problema, el que no debe superar el umbral del subconsciente, lo que lleva a aventurarse a terrenos poco claros y que son mezclados con la corriente de la Gestalt.
Como nos lo recuerda Wikipedia, un mensaje subliminal es una señal o mensaje diseñado para pasar por debajo (sub) de los límites normales de percepción. Puede ser por ejemplo, inaudible para la mente consciente pero audible para la mente inconsciente o profunda; puede ser también una imagen transmitida de un modo tan breve que pase desapercibida por la mente consciente pero aún así, percibida inconscientemente. El término mensaje subliminal fue popularizado en un libro de 1957 titulado The Hidden Persuaders, de Vance Packard. Este libro detallaba un estudio llevado a cabo en el cine Fort Lee (Nueva Jersey) en el que supuestamente se habían insertado órdenes de beber Coca Cola y comer palomitas de maíz con incrementos en las ventas durante los intervalos (un 18% y 57%, respectivamente). Y aunque años más tarde el autor mismo del estudio, James Vicary desmintiera la veracidad del experimento, la mecha quedó encendida. En 1973, el libro de Wilson Bryan Key Subliminal Seducción (Seducción Subliminal) proclamó que las técnicas subliminales estaban siendo utilizadas ampliamente en la publicidad. El texto, contribuyó al clímax general de temor junto a las novelas de Orwell, acerca de los mensajes subliminales. La preocupación popular llegó a un extremo tal de llevar a la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) a declarar la publicidad subliminal, "contraria al interés público", por su intención engañosa. En contra de la creencia popular que los mensajes subliminales son usados como medio de influencia masiva, la evidencia concreta al respecto es muy poca. Más allá de su 'uso artístico', no existen pruebas de que se produzcan cambios perceptibles en el oyente o el espectador capaz alterar su conducta, sus ideas o hábitos de consumo; el consenso general entre los profesionales de la mercadotecnia indica que la publicidad subliminal no es efectiva y puede ser incluso, contraproducente.
Nos recuerda Wikipedia, que existen comentarios y simples rumores de la existencia de mensajes subliminales de distintos tipos: sobre todo publicitarios, pero también propagandísticos, artísticos o de control mental.
• Buñuel comentó en alguna ocasión que en la película Los olvidados planeaba colocar en una escena, concretamente en el edificio en construcción del descampado, una orquesta en unos escasos fotogramas, y que apenas se apreciasen a simple vista. Pocos espectadores captarían la orquesta y los que lo hiciesen se quedarían dudando.
• Uno de los pocos ejemplos carentes de connotaciones sexuales lo constituye el vídeo "Francia en pocos segundos" realizado durante los años 80 para anunciar los logros obtenidos por el presidente François Mitterrand. El vídeo consistía en un collage de imágenes que se superponían progresivamente unas a otras. En una de ellas aparecía el rostro de Margaret Thatcher sonriendo y con los colmillos oscurecidos. Este anunció fue acusado de publicidad subliminal por aquellos fotogramas que mostraban a la premier británica como una representación del mal.
• Igualmente está demostrado otro mensaje subliminal del Partido Socialista Obrero Español emitido después de un gol de Butragueño en un partido de futbol de la selección española. Y este mensaje subliminal, en este caso perteneciente a la propaganda, fue publicado en la portada de un periódico de ámbito nacional.
• La película Psicosis de Alfred Hitchcock contiene una imagen subliminal en que puede verse una calavera superpuesta sobre la cara del asesino, en una de las últimas imágenes del film. También se utilizaron sonidos provocados por cerdos en un matadero mezclados con la música.
En la vida cotidiana, a menudo se afirma (con o sin evidencia) que se emplean técnicas subliminales con propósitos publicitarios y de propaganda.
Por su puesto, ello está comprendido en las leyes que favorecen el comportamiento del consumidor y es penalizado cuando se les viola.
Para todo estudioso y comprometido con la función de mercados, es importante adentrarse en lo que son los mensajes subliminales, así como para los mismos consumidores, al respecto mail.google.com/mail/ nos señala, que la mente consciente es la "superficie" del cerebro, la parte racional y volitiva. La mente inconsciente, por su parte, es la que regula de forma automática los niveles de temperatura, el ritmo cardiaco, la respiración, los periodos de sueño y de vigilia, las motivaciones, la supervivencia, etc. Es el corazón del cerebro y quien realmente toma las decisiones. Por eso usted puede tomar una decisión de forma racional con su mente consciente, pero su cerebro no la obedece porque no es aceptada por su mente inconsciente. El inconsciente toma siempre la última decisión. El cerebro tiene varios filtros que impiden que llegue toda la información al nivel consciente, ya que si recibiéramos toda esa información de forma consciente nos desbordaría. Téngase en cuenta que nuestro sistema nervioso recibe varios miles de bits de información cada segundo. Los mensajes subliminales son enviados por debajo del umbral de conciencia, directamente al inconsciente. Los umbrales de la audición corresponden a intensidades entre 0 dB y 140 dB. Por encima de 140 dB hay malestar y dolor físico. Los mensajes subliminales tienen menos de 0 dB, por lo que no son audibles para el oído humano, pero sí son captados por el cerebro.
Definitivamente, tómese en cuenta lo que señala Yaiza Martínez en tendencias21.net. que tradicionalmente se ha creído que la información subliminal afecta a nuestro cerebro sin que podamos hacer nada. Sin embargo, ciertos mecanismos voluntarios y conscientes de procesamiento de información estudiados mediante la técnica conocida como estimulación magnética transcraneal han demostrado que el cerebro utiliza de manera consciente dicha información subliminal para el desarrollo correcto de tareas completamente conscientes. Esto implica que de alguna forma lo subliminal sí alcanza la mente consciente, al tiempo que es procesado por mecanismos también conscientes. De esta forma, se desecha en parte la idea de que el cerebro es un receptor pasivo de la información subliminal. La información subliminal es aquella que llega a nuestro cerebro pasando por "debajo" de nuestros límites normales de percepción. Se cree que, por ejemplo, conscientemente no podemos registrar una imagen transmitida de manera muy rápida, pero que nuestro cerebro sí la percibe inconscientemente.
Se suele pensar por esta razón que la información subliminal alcanza nuestra mente sin que ésta pueda hacer nada, sin procesar y sin obstáculo perceptivo alguno. Sin embargo, un experimento realizado por un grupo de neurobiólogos ha revelado que el cerebro sí puede procesar conscientemente la información subliminal, es decir, que la integra en un proceso más amplio. La información "velada" que recibimos de forma subliminal se integra en nuestro cerebro gracias a procesos conscientes.

Dime cómo viajas y te diré qué famoso eres ¿Cuál es tu estilo, chic y deslumbrante o mundano y familiar? Descubre quién eres viajando.

¿Eres águila o gallina?

2010-06-05T23:51:00.000+02:00

MANAEMENT DE EXPECTATIVAS

2010-06-05T19:00:00.002+02:00

Un hombre de negocios norteamericano estaba en el embarcadero de un pueblecito costero de México cuando llegó una barca con un solo tripulante y varios atunes muy grandes.
El norteamericano felicitó al mexicano por la calidad del pescado y le preguntó cuánto tiempo había tardado en pescarlo.
El mexicano replicó: Oh! Sólo un ratito.
Entonces el norteamericano le preguntó por qué no se había quedado más tiempo para coger más peces. El mexicano dijo que ya tenía suficiente para las necesidades de su familia.
El norteamericano volvió a preguntar:
¿Y qué hace usted entonces con el resto de su tiempo?
- El mexicano contestó: - Duermo hasta tarde, pesco un poco, juego con mis hijos, duermo la siesta con mi mujer, voy cada tarde al pueblo a tomar unas copas y a tocar la guitarra con los amigos. Tengo una vida plena y ocupada, señor.
- El norteamericano dijo con tono burlón:
- Soy un graduado de Harvard y le podría echar una mano. Debería dedicar más tiempo a la pesca y con las ganancias comprarse una barca más grande. Con los beneficios que le reportaría una barca más grande, podría comprar varias barcas. Con el tiempo, podría hacerse con una flotilla de barcas de pesca. En vez de vender su captura a un intermediado, se la podría vender al mayorista; incluso podría llegar a tener su propia fábrica de conservas. Controlaría el producto, el proceso industrial y la comercialización. Tendría que irse de esta aldea y mudarse a Ciudad de México, luego a Los Ángeles y finalmente a Nueva York, donde dirigiría su propia empresa en expansión.
- Pero señor, ¿cuánto tiempo tardaría todo eso?
- De quince a veinte años.
- Y luego ¿qué?
- El norteamericano soltó una carcajada y dijo que eso era la mejor parte:
- Cuando llegue el momento oportuno, puede vender la empresa en bolsa y hacerse muy rico. Ganaría millones.
- ¿Millones, señor? Y luego ¿que?
- Luego se podría retirar. Irse a un pequeño pueblo costero donde podría dormir hasta tarde, pescar un poco, jugar con sus nietos, hacer la siesta con su mujer e irse de paseo al pueblo por las tardes a tomar unas copas y tocar la guitarra con sus amigos.
- Bueno, pero eso es lo que hago ahora señor ¿Por qué tengo que esperar veinte años?

Theo Jansen,creador de esculturas cinéticas: "Las empresas que buscan innovación deben aprender a respetar las ideas"

2010-05-30T22:26:00.001+02:00

Theo Jansen (Scheveningen, 1948), vaya donde vaya, sólo puede pensar en sus animales. No es que este artista holandés tenga una obsesión enfermiza con sus mascotas. Es que así llama a sus creaciones: esculturas cinéticas de más de tres metros de altura a las que dota de articulaciones, alas y patas. Las deja libres para que paseen solas por la playa gracias a la fuerza del viento. Y cada uno de sus animales, que tarda un año en crear y cuyas estremecedoras imágenes tienen mucho éxito en Internet, es en realidad una evolución del anterior y necesita cuidados continuos. La escuela de negocios EADA eligió a Jansen como ponente estrella para inaugurar su nuevo centro de innovación en Barcelona. Un artista entre hombres y mujeres con traje de chaqueta. Quería transmitirles que la empresa necesita creatividad. Y la creatividad se esconde incluso en los rincones de una gris oficina. Ya lo dijo en un anuncio que protagonizó para BMW: "Las barreras entre el arte y la ingeniería están en nuestra mente".

Pregunta. Usted es artista, y esto, un acto de una escuela de negocios. ¿No le parece extraño estar aquí?
Respuesta. La verdad es que sí. Pero a veces es esencial que los extremos se toquen para que den lugar a la inspiración y a la innovación. Creo que los artistas pueden ser muy útiles para la gente de los negocios. Las mezclas son buenas en general.
P. Empezó siendo científico. Y ahora es artista. Pero su obra tiene grandes dosis de ingeniería. ¿Cómo se define?
R. En realidad estudié físicas, hace mucho tiempo, entre los sesenta y principios de los setenta. Nunca logré mi diploma, porque era la época de los hippies y me convertí en pintor. No era muy buen estudiante y me hice artista.
P. ¿Se le daba mejor la pintura que las matemáticas?
R. No sé si era mejor artista que físico, pero sí era más feliz. En los ochenta algo ocurrió: creé una especie de platillo volante. Lo lancé a volar en el pueblo donde vivía. Y causó conmoción. La gente salía a la calle a verlo, la policía estaba desconcertada, alguien lo grabó todo en vídeo y salió en televisión... De repente me convertí en un famoso local. Desde entonces ya no fui capaz de pintar. Había saboreado lo que supone llegar a la gente. Despertar su imaginación. Así que empecé a dedicarme a estas máquinas en los noventa. Es el trabajo de mi vida, que espero seguir haciendo hasta mi muerte.
P. Usted se dedica a crear, a innovar. ¿Se puede ser innovador también en un banco?
R. Sí. De hecho, en los bancos se innova mucho. La crisis les empuja a ser creativos a su manera. Tarjetas de crédito, depósitos... Se puede innovar en todas partes, y la gente que trabaja en un banco seguro que tiene más poder creativo del que cree. Ser artista es un trabajo y un modo de vida. Pero la innovación y la imaginación no son exclusivas de los artistas.
P. Innovar supone tiempo, y el tiempo cuesta dinero a la empresa. ¿Se lo puede permitir en crisis?
R. No se trata de estar innovando a tiempo completo, es cierto. Pero tampoco puedes ponerle reglas a la innovación, o cortarla porque vaya peor la economía. La innovación llega cuando quiere, y es necesario estar preparado para recibirla. En estos tiempos, las empresas deben, sobre todo, permitir que esta fluya. Deben tener paciencia.
P. ¿Podría poner su innovación al servicio de una empresa?
R. Mi innovación sólo les puede servir de inspiración. La creatividad empieza con los sueños. Creo el que quiera innovar debe ser capaz de soñar, y mi trabajo despierta eso. Es un sueño mío que camina. La imaginación es básica para crear.
P. ¿Cómo puede una empresa fomentar la innovación?
R. Es tan simple como respetar las ideas. El respeto es básico para que la gente deje fluir ideas. Deben existir lluvias de ideas donde nadie se sienta estúpido por decir cosas que parezcan extrañas. Porque suelen generar una idea siguiente. Si se ponen obstrucciones a los inicios, no llegará a ocurrir. En los negocios, la innovación llega abandonando la autopista principal y tomando carreteras secundarias en las que nunca ha estado nadie antes. La creatividad está en la realidad, uno sólo tiene que saber mirarla.
P. ¿Sería un buen jefe?
R. No. Creo que los gestores también deben tener una parte de creadores. Pero yo sólo soy artista. No sé nada de negocios.

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Ovejas que no necesitan pastor (Por Borja Vilaseca. El Pais 30-05-2010)

2010-05-30T22:23:00.001+02:00

Quien vive con miedo termina encadenándose a una vida marcada por el malestar, inventando todo tipo de excusas para no atreverse a cambiar" (Anthony de Mello).
Nuestra manera de comprender y de relacionarnos con la realidad está en constante evolución. De ahí que no sirva de nada resistirse al cambio. Tan sólo hace falta echar un vistazo a lo que ha sucedido a lo largo de la historia de la humanidad. Todos los sistemas sociales, filosóficos, políticos y económicos han tenido su origen, un punto de máxima expansión, un proceso de decadencia y su consiguiente finalización. No es que hayan desaparecido ni se hayan destruido, sino que se han ido transformando a través de las "crisis sistémicas".
Esto es lo que le está sucediendo al sistema capitalista. No puede seguir desarrollándose como lo ha venido haciendo desde el crash de 1929. Y no por argumentos morales ni éticos, sino por cuestiones de ineficiencia e insostenibilidad. Mientras no sepamos hacia dónde vamos, crecer por crecer no va a llevarnos a ninguna parte. Es hora de madurar. Sin embargo, a pesar de todas las señales de alarma que estamos recibiendo, parece que no vamos a asumir las riendas de este necesario cambio hasta que nuestras circunstancias personales y laborales devengan insoportables. Y esto pasará cuando nuestra insatisfacción y nuestro sufrimiento superen nuestro profundo miedo al cambio.
Algunos sociólogos afirman que, hoy, la mayoría de seres humanos seguimos pensando y actuando, a grandes rasgos, como en 1990. Y existe una minoría cada vez más numerosa que lo está haciendo tal y como se hará probablemente en 2030. De ahí que, aunque la realidad sea la misma para todos, cada uno la está interpretando según su manera subjetiva de ver el mundo. Y esta visión sesgada está estrechamente relacionada con nuestro "paradigma psicológico", con el sistema de creencias con el que nos identificamos.
El paradigma económico actual -el "viejo paradigma económico"- parte de la premisa de que tanto la naturaleza de la realidad como nuestra propia naturaleza humana están compuestas solo por una dimensión tangible y material. El materialismo es la filosofía imperante, y el consumismo, la conducta predominante. Desde que nacemos se nos programa para que pensemos que lo más importante es lo que tenemos, una creencia que determina nuestra manera de ganar y de gastar dinero. Al valorar solamente lo que podemos ver con los ojos y tocar con las manos, dejamos en un segundo plano lo que experimentamos en nuestro corazón. Por eso el triunfo económico y material suele ser una máscara que esconde el verdadero fracaso: la infelicidad, el sinsentido vital y el vacío interior.
Muchas de estas creencias, normas e ideas no las hemos escogido. Nos han sido impuestas por la sociedad. Son un legado que va pasando de generación en generación -de forma mecánica e inconsciente- y que obstaculiza y limita nuestro propio descubrimiento de la vida. De ahí que, a menos que nos atrevamos a revisar y cuestionar nuestro sistema de creencias, nos conformemos con llevar una vida de segunda mano, obedeciendo con resignación los dogmas marcados por el statu quo.
Paradójicamente, la conservación de estas estructuras tan tradicionales es posible, en gran parte, debido a nuestra tendencia de apegarnos ciegamente a las creencias con las que hemos sido condicionados. A este fenómeno se le conoce como "materialismo intelectual", que podría definirse por medio del refrán "más vale malo conocido que bueno por conocer". Por temor al cambio no queremos salir de nuestra zona de comodidad ni siquiera cuando esta nos provoca malestar. Odiamos cambiar porque siempre lo hemos hecho cuando no nos ha quedado más remedio.
Este miedo al cambio nos convierte en cómplices guardianes del orden establecido, actuando como ovejas que no necesitan pastor. Al ridiculizar a quienes se salen de la norma, proponiendo una nueva manera de organizarnos como sociedad, nos encerramos a nuevas formas de crecimiento y aprendizaje. De hecho, los psicólogos definen esta actitud tan arrogante como "la autoestima del sabelotodo", que nos lleva a ponernos a la defensiva cada vez que escuchamos información diferente y desconocida. Así es como intentamos preservar nuestra identidad rígida y estática.
Por el contrario, podemos optar por "la autoestima del aprendiz", que se basa en la humildad de no saber y de estar dispuesto a escuchar nuevos puntos de vista que nos permitan cuestionarnos a nosotros mismos y poder evolucionar como seres humanos. Para lograrlo es necesario abandonar la postura victimista y asumir nuestra responsabilidad personal. Y es que, si de verdad queremos que cambien las estructuras y organizaciones sociales y económicas, no nos queda más remedio que empezar por nosotros mismos. Al adentrarnos en esta zona de riesgo empezamos a entrenar nuestra confianza y valentía, dándonos cuenta de que nuestro mayor enemigo es el autoengaño, pues para dejar de ser infelices el cambio es sin duda nuestro mejor aliado.

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Estilos de liderazgo

2010-05-22T00:03:00.000+02:00

Mensajes de fuerza- Rocky

2010-05-21T23:30:00.002+02:00

Espíritu de lucha - Gladiator

2010-05-21T23:27:00.000+02:00

Carmina Burana-Motivacional

2010-05-21T23:22:00.001+02:00

Lo que el corazón quiere, la mente se lo muestra:Entrevista a MARIO ALONSO PUIG, CIRUJANO

2010-05-21T15:08:00.002+02:00

Tengo 48 años. Nací y vivo en Madrid. Estoy casado y tengo tres niños. Soy cirujano general y del aparato digestivo en el Hospital de Madrid. Hay que ejercitar y desarrollar la flexibilidad y la tolerancia. Se puede ser muy firme con las conductas y amable con las personas. Soy católico. Acabo de publicar Madera líder (Empresa Activa).

ENTRENAR LA MENTE

Por eso, lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando". Hay que entrenar esa mente.
IMA SANCHÍS (La Vanguardia - 18/10/2004)

-Más de 25 años ejerciendo de cirujano. ¿Conclusión?
-Puedo atestiguar que una persona ilusionada, comprometida y que confía en sí misma puede ir mucho más allá de lo que cabría esperar por su trayectoria.
-¿Psiconeuroinmunobiología?
-Sí, es la ciencia que estudia la conexión que existe entre el pensamiento, la palabra, la mentalidad y la fisiología del ser humano. Una conexión que desafía el paradigma tradicional. El pensamiento y la palabra son una forma de energía vital que tiene la capacidad (y ha sido demostrado de forma sostenible) de interactuar con el organismo y producir cambios físicos muy profundos.
-¿De qué se trata?
-Se ha demostrado en diversos estudios que un minuto entreteniendo en un pensamiento negativo deja el sistema inmunitario en una situación delicada durante seis horas. El distrés, esa sensación de agobio permanente, produce cambios muy sorprendentes en el funcionamiento del cerebro y en la constelación hormonal.
-¿Qué tipo de cambios?
-Tiene la capacidad de lesionar neuronas de la memoria y del aprendizaje localizadas en el hipocampo. Y afecta a nuestra capacidad intelectual porque deja sin riego sanguíneo aquellas zonas del cerebro más necesarias para tomar decisiones adecuadas.
-¿Tenemos recursos para combatir al enemigo interior, o eso es cosa de sabios?
-Un valioso recurso contra la preocupación es llevar la atención a la respiración abdominal, que tiene por sí sola la capacidad de producir cambios en el cerebro. Favorece la secreción de hormonas como la serotonina y la endorfina y mejora la sintonía de ritmos cerebrales entre los dos hemisferios.
-¿Cambiar la mente a través del cuerpo?
-Sí. Hay que sacar el foco de atención de esos pensamientos que nos están alterando, provocando desánimo, ira o preocupación, y que hacen que nuestras decisiones partan desde un punto de vista inadecuado. Es más inteligente, no más razonable, llevar el foco de atención a la respiración, que tiene la capacidad de serenar nuestro estado mental.
-¿Dice que no hay que ser razonable?
-Siempre encontraremos razones para justificar nuestro mal humor, estrés o tristeza, y esa es una línea determinada de pensamiento. Pero cuando nos basamos en cómo queremos vivir, por ejemplo sin tristeza, aparece otra línea. Son más importantes el qué y el porqué que el cómo. Lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando.
-Exagera
-Cuando nuestro cerebro da un significado a algo, nosotros lo vivimos como la absoluta realidad, sin ser conscientes de que sólo es una interpretación de la realidad.
-Más recursos...
-La palabra es una forma de energía vital. Se ha podido fotografiar con tomografía de emisión de positrones cómo las personas que decidieron hablarse a sí mismas de una manera más positiva, específicamente personas con trastornos psiquiátricos, consiguieron remodelar físicamente su estructura cerebral, precisamente los circuitos que les generaban estas enfermedades.
-¿Podemos cambiar nuestro cerebro con buenas palabras?
-Santiago Ramón y Cajal, premio Nobel de Medicina en 1906, dijo una frase tremendamente potente que en su momento pensamos que era metafórica. Ahora sabemos que es literal: "Todo ser humano, si se lo propone, puede ser escultor de su propio cerebro".
-¿Seguro que no exagera?
-No. Según cómo nos hablamos a nosotros mismos moldeamos nuestras emociones, que cambian nuestras percepciones. La transformación del observador (nosotros) altera el proceso observado. No vemos el mundo que es, vemos el mundo que somos.
-¿Hablamos de filosofía o de ciencia?
-Las palabras por sí solas activan los núcleos amigdalinos. Pueden activar, por ejemplo, los núcleos del miedo que transforman las hormonas y los procesos mentales. Científicos de Harward han demostrado que cuando la persona consigue reducir esa cacofonía interior y entrar en el silencio, las migrañas y el dolor coronario pueden reducirse un 80%.
-¿Cuál es el efecto de las palabras no dichas?
-Solemos confundir nuestros puntos de vista con la verdad, y eso se transmite: la percepción va más allá de la razón. Según estudios de Albert Merhabian, de la Universidad de California (UCLA), el 93% del impacto de una comunicación va por debajo de la conciencia.
-¿Por qué nos cuesta tanto cambiar?
-El miedo nos impide salir de la zona de confort, tendemos a la seguridad de lo conocido, y esa actitud nos impide realizarnos. Para crecer hay que salir de esa zona.
-La mayor parte de los actos de nuestra vida se rigen por el inconsciente.
-Reaccionamos según unos automatismos que hemos ido incorporando. Pensamos que la espontaneidad es un valor; pero para que haya espontaneidad primero ha de haber preparación, si no sólo hay automatismos. Cada vez estoy más convencido del poder que tiene el entrenamiento de la mente.
-Déme alguna pista.
-Cambie hábitos de pensamiento y entrene su integridad honrando su propia palabra. Cuando decimos "voy a hacer esto" y no lo hacemos alteramos físicamente nuestro cerebro. El mayor potencial es la conciencia.
-Ver lo que hay y aceptarlo.
-Si nos aceptamos por lo que somos y por lo que no somos, podemos cambiar.
Lo que se resiste persiste. La aceptación es el núcleo de la transformación.

Sin fe en uno mismo hay temor,
el temor produce violencia,
la violencia produce destrucción,
por eso, la fe interna supera la destrucción

El realismo optimista

2010-05-13T22:22:00.002+02:00

Esforzarse, ¿para qué? Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano

2010-05-10T21:09:00.001+02:00

(Publicado en la Vanguardia el 10 de mayo 2010)

Ninguna cultura del esfuerzo sustituirá el déficit de no saber por qué o para qué vale la pena esforzarse

Ultimamente se ha convertido en un tópico reclamar el retorno de la cultura del esfuerzo. Ha alcanzado la categoría de lo políticamente correcto con tal celeridad, que parece que se ha convertido en condición necesaria para resolver muchos problemas que nos acucian. Especialmente en lo referido a la actitud de los jóvenes ante el trabajo y la educación. Hasta el punto de que no hay dirigente político o empresarial que se precie que no lo incorpore a cualquier programa de cambios o de reformas que quiera emprender.

Lamentamos no compartir tanta unanimidad. Entendemos lo que se quiere plantear con la apología nostálgica de la cultura del esfuerzo. Pero nos asaltan muchos interrogantes. El primero, el uso y abuso del término cultura. Imaginamos que con ello se quiere aludir a un problema generalizado. Pero llamar cultura a eso nos parece excesivo y desproporcionado. Puede que nuestra resistencia sea producto de nuestros recuerdos (¿o deberíamos decir de nuestra cultura de la memoria?). En las épocas gloriosas de Mario Conde ya se puso de moda hablar de la cultura del pelotazo (sic).Siempre nos preguntamos por qué le llamaban cultura a aquello, pero se habló de la cultura del pelotazo durante años sin ningún rubor. Ysi aquello era cultura, es obvio que cualquier cosa puede serlo. En la reivindicación de la cultura del esfuerzo se concentran un diagnóstico y una terapia: en la escuela y en el trabajo predomina una actitud acomodaticia, que va a lo fácil y vive instalada en el inmediatismo; incapaz de posponer cualquier gratificación o satisfacción en aras de algo que pueda acontecer en el futuro como consecuencia de nuestros actos o decisiones de hoy. Para gentes acostumbradas a vivir a un google o a un clic de casi todo, que han sustituido el tomar apuntes por la transmisión de mensajes breves a través de sus redes virtuales sobre lo que (les) está ocurriendo, que alguien se escandalice por su déficit de cultura del esfuerzo se parece al escándalo de los misioneros al constatar con pavor que los miembros de las tribus indígenas a las que descubrían iban casi desnudos por la vida.

Que tenemos un problema parece evidente. Que la solución sea reivindicar una supuesta cultura del esfuerzo ya no lo parece tanto. De entrada, el esfuerzo es un valor, y no propiamente una cultura. Es más, si es un valor, lo es en el marco de una determinada cultura, que le da sentido... o no. Por eso tenemos muchas dudas sobre la reivindicación pura y simple del esfuerzo. Y, sobre todo, sobre la reivindicación del esfuerzo por sí mismo. La reivindicación del esfuerzo como tal, y al margen de todo contexto, quizás no sea a menudo más que una exhibición de impotencia y paternalismo por parte de quien lo reclama. Como no consigue que los demás (sean estudiantes o trabajadores) lleven a cabo de manera diligente y efectiva las tareas que les asigna, espera que una inyección de cultura del esfuerzo transformará la molicie en alegre actividad. Ante determinadas reivindicaciones del esfuerzo, cabe preguntarse si lo que se añora es el esfuerzo o la obediencia. Igual que el hecho de esforzarse mucho tampoco es garantía de buen rendimiento escolar o laboral.

No tenemos nada contra la necesidad de valorar el esfuerzo, al contrario. Lo que señalamos es que la simple reivindicación de la supuesta cultura del esfuerzo esconde el auténtico debate: ¿esforzarse, para qué? No podemos reivindicar el esfuerzo sin clarificar qué es lo que merece nuestro esfuerzo. Sin deliberar sobre qué es aquello valioso que merece nuestro esfuerzo. Nos tememos que se usa la reivindicación de la cultura del esfuerzo para escamotear el debate sobre qué es lo que vale la pena, en lo educativo o en lo laboral.

¿Tenemos proyectos empresariales, políticos, educativos, sociales, que merezcan nuestro esfuerzo? ¿Que nos movilicen y nos impliquen desde lo más hondo de nuestro ser? ¿Que nos abran horizontes y nos hagan aspirar a más y a ser mejores? ¿Qué tipo de trayectorias vitales merecen hoy nuestro reconocimiento público y privado? ¿Qué incentivos diseminan nuestras instituciones y organizaciones, y qué valor tiene lo que incentivan? ¿Qué conexión vital establecemos entre lo que hacemos hoy y un escenario de futuro posible o previsible..., caso que resulte creíble que existe dicha conexión? ¿A quién se referiría hoy Antonio Machado si repitiera su tan citado "todo necio confunde valor y precio"? ¿Da igual si el esfuerzo nos hace más necios o más sabios? No tenemos nada en contra del valor del esfuerzo, lo repetimos. Pero ninguna cultura del esfuerzo sustituirá el déficit energético de no saber por qué o para qué vale la pena esforzarse.

La pobreza de la avaricia-Irene Orce

2010-05-08T11:40:00.001+02:00

"¿Qué es la avaricia? Un continuo vivir en la pobreza por temor a ser pobre", San Bernardo de Claraval

La avaricia nunca tiene suficiente

La avaricia no conoce la satisfacción. Anhela poseer y adora acumular. Experta especuladora, asegura que la felicidad se oculta en la abundancia material. Incluso promete que la seguridad y la libertad viven en una abultada cuenta corriente. Su discurso gana adeptos a lo largo y ancho del planeta, y su alargada sombra se proyecta sobre la crisis económica que estamos viviendo en estos momentos. Sin embargo, la avaricia no cumple ninguna de sus dulces promesas. De ahí que los países con mayor crecimiento económico sean también los que encabezan las tristes estadísticas de suicidios.

Y es que la avaricia nos convierte en esclavos del miedo a perder lo que poseemos. Maestra en el arte de crearnos nuevas necesidades, nos lleva a delegar nuestro bienestar en todo aquello que nos proporciona el dinero, olvidando lo que verdaderamente necesitamos para construir una vida equilibrada y con sentido. Así, en nombre de la avaricia podemos llegar a corromper nuestros valores esenciales como seres humanos. De ahí que en muchas ocasiones, la integridad, la generosidad y la honestidad queden relegadas a un segundo plano cuando se trata de poseer y acumular bienes materiales.

No en vano, la avaricia pone de manifiesto nuestras carencias interiores, que intentamos suplir consiguiendo todo lo que nuestra sociedad identifica con éxito. Sin embargo, en este proceso solemos perdernos a nosotros mismos. Y es que por mucho que intentemos llenar el vacío con las dosis de placer y satisfacción que nos proporciona el consumo a corto plazo, nunca tendremos suficiente. Si aspiramos a lograr un bienestar interno duradero y sostenible, debemos enfrentarnos a nuestro malestar, cuestionando nuestro sistema de creencias, valores y prioridades.

El paradigma de la escasez
"La avaricia nace del vacío existencial y la falta de sentido vital", George F. Lowenstein

Cuenta una antigua historia que una tarde de primavera, un solitario monje recibió la visita de un avaricioso joven. El monje acogió en su humilde cabaña al muchacho, que estaba agotado tras una larga caminata. Tras invitarle a un té, le preguntó a qué se debía su inesperada visita. "He venido porque llevo una semana teniendo el mismo sueño", le contestó el joven. "Cada vez que cierro los ojos veo cómo usted me entrega una piedra preciosa que me hará rico para siempre, y no he parado hasta encontrarle", le explicó.

El monje se quedó pensativo. Precisamente hacía una semana había encontrado una piedra reluciente en el corazón del bosque. Comenzó a rebuscar entre sus cosas y pronto la encontró. Ni corto ni perezoso, se la tendió al joven, que la miraba con ojos cargados de ambición. "Puedes quedártela si te gusta", le dijo. "¡Al fin soy rico!", exclamó el muchacho, lleno de júbilo. Sostenía un enorme diamante entre sus manos, que brillaba con la luz del atardecer. Se despidió del anciano y se fue tarareando por donde había venido.

Cayó la noche, y el joven no podía dormir. Daba vueltas y más vueltas en su cama, pensando en la tremenda riqueza que poseía. Al poco tiempo, el miedo a perder el diamante se instaló en su interior. El temor a que se lo robaran le corroía el corazón, y empezó a ser presa de la ansiedad. A la mañana siguiente, nervioso y con marcadas ojeras, regresó a la cabaña del monje. "No he podido descansar desde nuestro encuentro", le dijo. "No quiero tu piedra preciosa. Quiero la riqueza que te ha permitido desprenderte de este tesoro con tanta facilidad".

El paradigma de la abundancia
"Lo que nos hace ricos no es lo que tenemos, sino lo que somos capaces de dar", Borja Vilaseca

Con la finalidad de analizar cuáles eran las consecuencias de la avaricia y de su "némesis", la generosidad, George F. Lowenstein, nieto de Freud y profesor de economía de la Carnagie Mellon University (Pittsburg), ideó un estudio. El objetivo era determinar de qué manera el bienestar emocional estaba vinculado con la abundancia material. Investigador incansable de la influencia que tiene la psicología sobre la economía y ésta sobre la conducta de los individuos y las organizaciones, convocó a dos grupos de 50 personas para realizar el particular experimento. El especialista en "comportamiento económico" repartió 3.000 euros a cada integrante del primer grupo, con la condición de que debían gastar todo el dinero en ellos mismos. Podían comprarse lo que quisieran.

El segundo grupo recibió la misma suma, pero bajo la premisa de que debían emplear ese dinero en comprar regalos para sus seres queridos. Al cabo de un mes, un equipo de psicólogos realizó entrevistas y tests psicotécnicos a los participantes de ambos grupos para determinar las respuestas neurofisiológicas del experimento. Los análisis concluyeron que el 97% de las personas que se habían gastado el dinero en regalos para otros contaban con ratios de felicidad mucho más elevados que los que lo habían gastado en sí mismos. Así, Loewenstein demostró científicamente que la avaricia es la reina del exceso, y, paradójicamente, vive en la escasez más extrema. No en vano, la persona avara se roba a sí misma la oportunidad de ser generosa.

Y es que lo que nos hace ricos es nuestra capacidad de disfrutar, no los bienes que atesoramos. Tan sólo tenemos que escucharnos para verificar que la filosofía puramente materialista nos genera resultados de infelicidad. ¿Queremos vivir en el paradigma de la escasez, adorando a la avariciao en el paradigma de la abundancia, de la mano de la generosidad?

En clave de coaching
¿Qué le falta a este momento para que sea pleno?
¿Qué nos impide ser generosos?
¿Nos sentimos más plenos cuando damos o cuando recibimos?

Libro recomendado
"La oración de la rana", de Anthony de Mello (Sal Terrae)

Lo que crees es lo que creas- Irene Orce

2010-05-08T11:34:00.001+02:00

"Dime cómo ves el mundo y te diré quién crees que eres", Aldous Huxley

Las creencias nos van encerrando y limitando si no nos atrevemos a cuestionarlas

Las creencias han marcado el rumbo de la historia. Han desatado guerras, alimentado odios y marcado diferencias irreconciliables. Son capaces de movilizar a millones de personas por una causa común, y bajo su influencia se cometen las mayores hazañas y las peores destrucciones. La mayoría aparecen en nuestra vida como parte de nuestra herencia familiar y social, y echan profundas raíces en nuestra mente. No en vano, condicionan manera de comprender el mundo: son el filtro mental a través del cual interpretamos la realidad.

Disfrazadas de verdades absolutas, en demasiadas ocasiones limitan nuestro aprendizaje, nuestro potencial y nuestra creatividad. Se generan a partir de ideas que confirmamos, de un modo u otro, a través nuestra experiencia personal. No admiten ser cuestionadas, de ahí que su mayor enemigo sea la siempre preguntona curiosidad. Y marcan nuestras decisiones, actitudes y acciones en nuestro día a día. No en vano, "somos lo que pensamos que somos".

Todas aquellas afirmaciones personales por nimias que sean- que consideramos verdaderas, desde "soy muy patosa" hasta "si mi pareja se pone celosa es porque me quiere", pasando por "no me gustan los cambios" determinan la concepción que tenemos de nosotros mismos y de nuestras relaciones. Definen cómo sentimos, qué está bien o mal, qué resulta tolerable e intolerable y qué es lo verdaderamente importante. De ahí que, en última instancia, nuestras creencias determinen cómo experimentamos nuestra vida. Sin embargo, no son estáticas ni inamovibles. Está en nuestras manos verificar si son válidas y, sobretodo, útiles para gestionar nuestra vida de forma eficiente, feliz y sostenible.

Juego de proyecciones
"Detrás de cualquier experiencia de malestar se esconde una creencia falsa y limitadora", Byron Katie

Cuenta una historia que hace muchos años, un hombre muy sabio llegó a una gran ciudad para difundir sus enseñanzas. Viajaba acompañado por sus fieles seguidores, y al atravesar las enormes puertas de la muralla, se le acercó un discípulo que vivía en aquella localidad. "Maestro, debes tener cuidado. En esta ciudad te van a perseguir, insultar y demonizar", le advirtió, con cara de preocupación. "Los habitantes de este lugar son arrogantes, y no tienen ningún interés en aprender nada nuevo. Sus corazones están llenos de desconfianza y egoísmo". El sabio asintió, sonriente, y le respondió con tranquilidad: "Tienes razón".

Al cabo de unas horas, apareció otro discípulo del sabio que también vivía en aquella ciudad. Se acercó a él, radiante de alegría, y le dijo: "Maestro, en esta comunidad te van a acoger con los brazos abiertos. Los habitantes de este lugar son humildes y anhelan escuchar tus palabras. Sus corazones están limpios y dispuestos a nutrirse con tu sabiduría". El sabio asintió de nuevo, sonriente, y de nuevo afirmó: "Tienes razón".

Sorprendido por sus respuestas, uno de los discípulos se plantó delante del maestro y le preguntó: "¿Cómo puede ser que les hayas dado la razón a los dos si te están diciendo exactamente lo contrario?" Y el sabio maestro, impasible, le contestó: "No vemos el mundo como es, sino como somos nosotros. Cada uno de ellos ve a los habitantes de esta ciudad según sus creencias. ¿Por qué tendría yo que contradecirles? Uno ve lo negativo y el otro ve lo positivo. ¿Dirías tú que alguno de los dos ve algo errado? No me han dicho nada que sea falso. Solamente han dicho algo incompleto".

Creamos lo que creemos
"Si crees que puedes, estás en lo cierto. Si por el contrario crees que no puedes, también estás en lo cierto", Anthony de Mello

Tal como evidencia el sabio maestro del cuento, una creencia no es más que un pensamiento al que estamos particularmente apegados, y que limita (o potencia) nuestra perspectiva. Y es que ante un mismo hecho podemos dar miles de interpretaciones distintas. Depende de nosotros decidir dónde queremos focalizar nuestra atención. Así, en nuestra mente albergamos creencias limitadoras -que nos inhabilitan para afrontar determinadas situaciones- y creencias potenciadoras, que nos insuflan confianza en nosotros mismos y en nuestras capacidades, lo que nos conduce a afrontar situaciones complejas con éxito.

Identificar nuestras creencias limitadoras y transformarlas en potenciadoras requiere un profundo ejercicio de auto-observación. Para lograrlo, lo primero es detectar la perturbación, como puede ser el enfado, el miedo o la tristeza. El siguiente paso es responsabilizarnos de la emoción que hemos creado al interpretar lo que nos ha sucedido de forma negativa. Para hacer consciente la creencia limitadora hemos de preguntarnos por qué creemos que hemos reaccionado de esa manera.

A partir de ahí, el ejercicio consiste en cuestionar y verificar si eso que creemos es verdad. Por poner un ejemplo, probablemente todos conozcamos a una de esas personas tan exigentes, perfeccionistas y susceptibles que se enfadan con facilidad cuando los demás no están de acuerdo con sus puntos de vista. En estos casos suelen sentirse criticados y juzgados, creando malestar en su interior. Al analizar detenidamente el por qué de esta reacción, suele aparecer la creencia de que "tienen que ser perfectos y tener siempre la razón para que los demás les acepten y les quieran". Y esta creencia es la responsable de que interpreten ciertos comentarios y opiniones como "críticas" y "juicios".

Siguiendo con este ejemplo, ¿qué es lo que este tipo de personas verdaderamente necesitan? La indagación les suele llevar a comprender que su autoexigencia, perfeccionismo y susceptibilidad son una consecuencia de no aceptarse y quererse a sí mismas tal como son. Y este es precisamente el aprendizaje que obtienen al cuestionar su sistema de creencias, viendo sus "problemas" y "conflictos" como oportunidades de cambio, crecimiento y evolución.

Así, lo que creemos que es la realidad es una interpretación que hacemos de la realidad. De ahí que identificar y cuestionar nuestras creencias nos permita crear escenarios distintos, enfrentándonos a nuestros obstáculos diarios de un modo diferente al habitual. Por lo general, solemos reaccionar de forma mecánica e inconsciente ante un estímulo determinado y curiosamente, siempre esperamos un resultado diferente. El hecho de responsabilizarnos de nuestras interpretaciones rompe este círculo vicioso y nos lleva a un nuevo nivel de consciencia. Es entonces cuando comprendemos que creamos nuestra realidad a través de nuestras creencias.

En clave de coaching
¿Eso que crees que es la causa de tu sufrimiento, es verdad?
¿Cómo reaccionas cuando tienes ese pensamiento?
¿Quién serías, delante de esa misma persona o situación, sin ese pensamiento?

Libro recomendado
"Mil nombres para el gozo", de Byron Katie (La Liebre de marzo)

"El estrés nos convierte en esclavos de la reactividad"

2010-05-08T11:16:00.001+02:00

Entrevista al experto en reducción del estrés mediante la técnica 'mindfulness', Andrés Martín, autor de 'Con rumbo propio' (Plataforma)

Imagen del profesor de reducción del estrés por la Universidad de Massachusetts Andrés Martín

La prisa marca el ritmo diario de millones de personas. Las horas del día parecen no ser suficientes para cumplir con nuestras obligaciones laborales y nuestras responsabilidades familiares. Vivimos inmersos en la cultura de la hipervelocidad, que avanza al son de una actividad frenética. Sin embargo, este estilo de vida pasa factura. De ahí que un tercio de los españoles padezca estrés, la denominada "enfermedad del siglo XXI" y una de las mayores causas de baja laboral en este país.

"El estrés nos lleva a la reactividad y a la precipitación, nos convierte en esclavos de la actividad y la ansiedad. Para combatirlo tenemos que aprender a gestionar de forma más eficiente nuestro tiempo y nuestros pensamientos", afirma Andrés Martín, biólogo de formación y experto en reducción del estrés mediante la técnica "mindfulness" (Conciencia plena). Autor de "Con rumbo propio" (Plataforma) y profesor del Máster en Desarrollo Personal y Liderazgo de la UB, Martín compagina la formación corporativa con la investigación.

¿Qué desencadena el estrés?
El estrés surge como respuesta física a un estímulo que percibimos como una amenaza o un peligro. Se trata de una reacción muy útil y necesaria para la supervivencia en un entorno natural, donde habitan todo tipo de depredadores. Nuestro corazón se acelera, bombeando sangre hacia las extremidades. Nuestro nivel de ansiedad aumenta y nuestra atención se multiplica, poniéndonos en tensión y preparándonos para huir o luchar. Sin embargo, esta respuesta carece de utilidad en un entorno donde no se ve amenazada nuestra integridad física. Es más, resulta exagerada, incómoda e ineficaz. Incluso puede convertirse en un grave impedimento

Póngame un ejemplo
Imagine que está en un tremendo atasco de tráfico. Lleva media hora parado en el coche, desesperado porque tiene una importante reunión en el trabajo. Los pensamientos empiezan a atormentarle, augurando una bronca monumental del "jefe". Su mente interpreta la realidad que está viviendo como una potencial amenaza, y la lógica y la razón quedan relegadas a un segundo plano. El estrés entra en escena, liberando una serie de hormonas que activan la hipertensión. Si la angustia que genera esta respuesta fisiológica no se canaliza correctamente, puede desembocar, entre otras cosas, en un ataque de ansiedad. En la medida que interpretemos la realidad como una amenaza el estrés tomará el control, generando estados de agresividad y de depresión.

¿Cómo podemos combatir el estrés?
Aprendiendo a regular nuestras emociones y siendo más conscientes de nuestra percepción subjetiva de la realidad. El secreto está en darle a la vida un enfoque más centrado en el "ser" que en el "hacer", que nos lleva a una inercia de actividad febril. En la vorágine del día a día apenas dedicamos tiempo para estar con nosotros mismos. Tenemos que permitirnos descansar, darnos espacio para recuperarnos. En este proceso es fundamental trabajar la capacidad de estar conscientes en el momento presente, evitando la preocupación, la hipótesis negativa que desencadena el estrés.

¿En qué consiste el método "mindfulness" (conciencia plena)?
Es una técnica que nos lleva a mejorar los mecanismos de autoregulación emocional, mental y fisiológica mediante una serie de ejercicios entre los que se incluyen la meditación, el yoga y la comunicación consciente. Este método contribuye a desarrollar la capacidad que tiene una persona de recuperar el equilibrio tras una situación desestabilizadora. Fundamentalmente se basa en crear un espacio entre el estímulo que percibimos como una amenaza y la respuesta que damos. Se trata de aprender a "parar y ver" antes de actuar, y responder de forma eficiente en vez de actuar de manera reactiva e impulsiva. Cuando estamos conectados con el momento presente somos capaces de observar la realidad de forma más objetiva, lo que evita que nos proyectemos constantemente en el futuro, fuente de incertidumbre y ansiedad.

¿De qué manera nuestra manera de comunicarnos afecta al estrés?
Cuando comunicamos transmitimos información y emociones, y éstas afectan directamente a nuestro interlocutor. Una persona estresada se define por su precipitación, urgencia y rapidez. Es irascible y fácilmente irritable, lo que por lo general provoca una respuesta negativa en los demás. Así empieza un círculo vicioso que se retroalimenta, ya que el estrés aumenta en un entorno que percibe como hostil. De ahí la importancia de hacernos conscientes de qué y cómo estamos comunicando, y de que la respuesta que recibimos es un reflejo de lo que nosotros transmitimos. Para lograr comunicarnos de forma efectiva tenemos que sacar la prisa de la ecuación, dedicar tiempo a aquello que es importante.

¿De qué manera podemos gestionar mejor nuestro tiempo?
Uno de los elementos claves es aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante. Lo urgente son aquellas tareas que tenemos que realizar en un corto espacio de tiempo, y lo importante son las tareas relacionadas con nuestras necesidades reales. Cuando nos centramos en lo urgente nos invade la prisa y nos olvidamos de lo importante, lo que termina por generarnos mucha insatisfacción. De ahí la necesidad de dedicar tiempo y espacio a reflexionar y planificar nuestra agenda de manera que atendamos nuestras responsabilidades profesionales sin perder de vista hacia dónde queremos ir. La mejor manera de gestionar nuestro tiempo es saber realmente qué queremos hacer con él. Y tú, ¿en qué lo quieres invertir?

En clave de coaching
¿Cuáles son los retos clave, las áreas de posibilidad que tu vida te pide abordar?
¿Si pudieras volver a nacer, elegirías vivir de nuevo la vida que has vivido?
¿Qué debes hacer a partir de ahora para vivir la vida que realmente quieres vivir?

En clave personal
Tu mayor pasión: La aplicación de Mindfulness (Conciencia plena) en la salud, en la empresa y en la educación, para poder asumir los desafíos y reducir el estrés
Tu mayor virtud: Ilusión y entusiasmo por las cosas
Un punto de mejora: La impaciencia
Un aforismo: 'Lo que resistes persiste y lo que aceptas se transforma'
Una película: "Atrapado en el tiempo", de Harold Ramis
Un libro: "El milagro de Mindfulness", de Thich Nhat Hanh (Paidós)

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